چکيده: اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته است که بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک) انجام شده است. اين مشکل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند. تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملکرد مديران به مشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد که مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.
غالبا از مديران باتجربه مي شنوم که اعتراض کنان مي گويند: «کارکنان ديگر در کار انگيزه ندارند» اگر اين موضوع واقعيت داشته باشد، تقصير مديران و روش هاي سازماني است نه کارکنان!
بي انگيز گي کارکنان تقريبا همواره ناشي از يکي از عوامل زير است:
▪ گزينش
▪ هدف هاي مبهم و نامشخص
▪ نظام ارزيابي عملکرد
▪ نظام قدرداني و پاداش دهي سازمان يا عدم توانايي مدير در نشان دادن و قبولاندن کارآمدي نظام هاي ارزيابي و پاداش دهي سازمان به کارکنان.
بهترين روش براي درک وضعيت انگيزه کارکنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه مي باشد. زماني که هر سه رابطه مذکور قدرتمند است، کارکنان به احتمال بسيار زياد انگيزه دارند، چنانچه هر يک از اين سه رابطه يا هر سه آنها ضعيف باشند،
به احتمال زياد تلاش و عملکرد کارکنان با مشکل روبه رو مي شود.
اين سه رابطه را با طرح پرسش هاي سه گانه مورد بررسي قرار مي دهيم.
▪ پرسش اول: آيا کارکنان عقيده دارند که اگر حداکثر تلاش خود را در کار معمول دارند در ارزيابي عملکردشان منظور خواهد شد؟ در مورد بسياري از کارکنان، پاسخ به اين پرسش متاسفانه «نه» است؛ چون ممکن است آنها از نظر مهارتي کامل نباشند، در نتيجه صرف نظر از اينکه چقدر تلاش کنند، به احتمال زياد عملکردشان زياد ارزيابي نخواهد شد يا چنانچه نظام ارزيابي عملکرد سازمان به منظور ارزيابي عوامل غيرعملکردي نظير وفاداري، ابتکار يا شجاعت طراحي شده باشد، تلاش بيشتر الزاما به نمره ارزيابي بالاتر منجر نخواهد شد. احتمال ديگر اين است که بعضي از کارکنان، به غلط يا درست تصور کنند که رييس آنها را دوست ندارد. در نتيجه، اين گونه کارکنان انتظار دارند تا رييس بدون توجه به تلاش و کوشش آنها نمره ارزيابي شان را کم بدهد، پس يکي از علل احتمالي پايين بودن انگيزه کارکنان اين است که تصور مي کنند هر چه زياد کار کنند باز هم احتمال اينکه عملکردشان خوب ارزيابي شود، کم است.
▪ پرسش دوم: آيا کارکنان عقيده دارند که در صورت بالا بودن نمره ارزيابي عملکردشان، به پاداش هاي سازماني دست مي يابند؟ از نظر بسياري از کارکنان رابطه بين عملکرد – پاداش در شغل آنها ضعيف است. دليل اين موضوع اين است که سازمان به چيزهاي بسيار زيادي به غير از عملکرد (مانند چاپلوسي) پاداش مي دهد.
▪ و پرسش آخر اينکه جايزه داده شده به کارکنان، همان جايزه مورد علاقه و مورد انتظار آنها است؟ ممکن است يکي از کارکنان به اميد ترفيع شغلي تلاش و کوشش زياد به خرج دهد؛ ولي به جاي آن پاداش پولي به او بدهند يا به دنبال يک شغل جالب تر و چالش برانگيزتر باشد، ولي تنها با چند کلمه تقدير روبه رو شود؛ متاسفانه امکانات بسياري از مديران از نظر پاداش هاي در اختيار آنها محدود است، بنابراين تخصيص پاداش ها طبق نياز و انتظار شخصي کارکنان براي ايشان دشوار مي باشد؛ علاوه بر آن، برخي از مديران به اشتباه تصور مي کنند که همه کارکنان به دنبال يک چيز واحد هستند و به اين ترتيب متوجه اثرانگيزشي جوايز و پاداش هاي متفاوت نمي شوند. در هر دو حالت انگيزه کارکنان خدشه دار شده و از مطلوبيت آن کاسته مي شود. خلاصه اينکه تعداد بسيار زيادي از کارکنان به علت اينکه رابطه بين تلاش و کوشش خود و عملکرد خود، بين عملکرد خود و پاداش هاي سازماني يا بين پاداش هاي دريافتي و پاداش هاي مورد انتظار خود را ضعيف مي دانند، فاقد انگيزه مي باشند؛ چنانچه خواستار کارکنان با انگيزه هستيد بايد اقدامات لازم را براي تقويت اين روابط انجام دهيد. «کارکنان خشنود الزاما کارگران مولد نيستند.»
تعدادي زيادي از شرکت ها مبالغ زيادي پول را به منظور افزايش خشنودي شغلي کارکنان خود در فعاليت هاي مختلف خرج مي کنند، آنها نظام نرمش پذير را مورد استفاده قرار مي دهند، تسهيلاتي براي نگهداري کودکان کارکنان در محل کار فراهم مي کنند، برنامه هاي بازنشستگي پرباري را مورد حمايت قرار مي دهند، محل هاي کار را از نظر اصول معماري جذاب و دلپذير مي کنند تا رضايت کارکنان را در محل کار افزايش دهند. با وجود همه اين اقدامات، نرخ جابه جايي بالاي کارکنان و عدم بهبود بهره وري، موجب ياس و نااميدي مديران مي گردد. حقيقت اين است که گو اينکه ممکن است رابطه مثبتي بين خشنودي کارکنان و بهره وري وجود داشته باشد، مقدار آن بسيار کوچک است! در واقع احتمال اينکه بهره وري موجب رضايت و خشنودي شود بيشتر است تا برعکس آن.
بررسي دقيق شواهد تجربي نشان دهنده وابستگي دوجانبه ناچيز ۱۴/۰+ بين رضايت شغلي و بهره وري است. در نتيجه، حداکثر تغيير در محصول به علت خشنودي کارکنان دودرصد است؛ به علاوه احتمال رضايت مندي کارگران بهره ور از عملکرد خود بيشتر از احتمال بهره وري بيشتر کارگران خشنود و خوشحال است؛ به اين معنا که بهره ور بودن منجر به خشنودي و رضايت کاري مي شود.
به طور کلي تمرکز و توجه فوق العاده و انحصاري خود در مورد اينکه چگونه مي توانيد رضايت کاري را زياد کنيد، به کنار گذاريد. به جاي آن تمام تلاش خود را صرف کمک به بهره ور شدن بيشتر کارکنان کنيد. براي مثال افزايش هزينه هاي آموزش، بهبود طرح شغلي، تهيه ابزارهاي بهتر و از بين بردن تمام موانعي که ممکن است کارکنان را از انجام يک کار درجه يک باز دارد، مدنظر قرار دهيد. چنين اقداماتي به احتمال زياد به رضايت بيشتر کارکنان منجر خواهند شد.
بي انگيزگي وعدم علاقه کارکنان به و سازمان را متوقف کنيم
اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعدادزياديازپرسنلوقتييککارجديدراآغازميکنند،بسيارشيفتهوعلاقه‌مندآنهستند. اماطبقيافتههايتحقيقما،در 85 درصدشرکتها،انگيزهپرسنلدرششماههاولبهسرعتکاهشمييابدودرسالهايبعدنيزروحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته است که بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک) انجام شده است. اينمشکلبهاصولومبانيمديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند. تحقيقمانشانميدهدکهچگونهرفتاروعملکردمديرانبهمشکلبيانگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد که مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.
سه هدف کليدي افراد در کار
براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع کار خود دارند حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:
_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقيت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، کارکنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند که شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يکديگر شوند. شناختن و درک کردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي کند.
آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند
تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يک سازمان بستگي دارد و هم به عملکرد روزمره مديران که به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يک شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي کند که خيلي خوب شرکت را مديريت کند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مديران باهوش و همدل [با کارکنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند.
مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني که آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملکرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان بايد حس کنند که اخراج کردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نيست.
اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي کسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.
موفقيت
1-يک هدف الهام بخش را القا کنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي کارمندان، هدف انجام کار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند که براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يک شرکت توجه کنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.»
اينتوضيحبسيارموثراست،زيرادرشرکتکوچکيتهيهشدهاستکه تحت نظر يک هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک) شناخته مي شود. کساني که اين توضيح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستي از کار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه کار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام کار (پر کردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است که مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- کارکنان را درک کنيد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند که تمام همکاريهاي يک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟» کارمندان اين نکته را بسيار بازگو مي کنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. کارکنان همچنين اعلام مي کنند که چقدر ناراحت هستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند.
درک موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاي اساسي انسان است. توجه و درک کردن کارکنان، فضايل و کمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري کردن باعث مي شود که اين کمالات بيشتر شود.
دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود.
-3 براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، يک راه مطمئن براي کاهش بي‌انگيزگي است.
در عوض، نقش کليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست که انجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد کارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يک محور را ايفا کنيد. براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد. [آنها را در جريان کار قرار دهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملکرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندکرد.
محدوديتهايي که فاصله [دوري از کارکنان] ايجاد مي کند، مانع مي شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند، بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌يابي سالانه نيست. بازخورد عملکرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشد بگيريد. ارزشيابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد.
_ اين را تشخيص دهيد که کارمندان مي خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينکه کارکنان يک انتقاد شايسته را دريافت کنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است که در نهايت تيمي را تشکيل دهيد که مستوجب تقدير باشد.
_ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد. در عوض يک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي‌کنيد که حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد.
_ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي که با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود.
_ به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص کردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد.
_ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملکرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينکه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
_ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را مي‌شناسد براي نظر افکندن به آن موضوع کمک بگيريد.
برابري
5-رابطه خوبي با کارکنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود يک رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافته هاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم.
آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت مي دهد ، امر مي کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
يک ارتباط خوب نيازمند آن است که مديران با آنچه که پرسنل مي خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند.
بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ، ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه کار را بررسي کنيد) يکي از بزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درک شده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي شويد که پيامها غير واضح اند يا اينکه مخاطب آنها را نفهميده است.
شرکتها و مديراني که اين گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار مي کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملکرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي –مثلانفصالازکار–تنهاراهياستکهميتوانآنهاراازطريقآنادارهکرد. اينکارروحيهوکاراييبقيهاعضايتيمراافزايشميدهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.
همراهي و رفاقت
7- کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک کار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک کار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي کار کنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و کاهش هزينه ها منجر مي شوند.
در ايجاد تيم ها، همانطور که بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چه کسي بهتر کار مي کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان کارکنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشيد.
توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنيد و درگير شويد. کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتي تا رسمي کاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند.
مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاح و بهتر کردن اثربخشي چه مي توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي کنند که درآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي کنند.
مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.
منبع :
مقاله ” بي انگيزگي کارکنان خودرامتوقف کنيد ” -ترجمه: ياسرجلالي- برگرفته ازسايت پايگاه مقالات مديريت http://www.system.parsiblog.com
وبلاگ حميد رضا ترکمندي استاد گفتمان هاي ديني بيجار http://www.zibaweb.com/modiriat12.htm
استفاده از سايت: http://www.iranpardis.com/thread113977.html
گردآوردنده: سميه رمضان نيا
