جو رقابـتی امـروز ، مؤسسات را مجبـور کـرده است تـا بـه سازمـانـدهی مـجدد و کـوچک سازی تـشکیـلات خود بپـردازند که بـه ناچار منجر به سلسله مراتب کوتاه تر و فرصتهای شغلی کمتر برای کارکنان می شود . همچنین مؤسسات زیـر فشار هستند ، زیـرا یـا بـاید بهره وری خود را افزایش دهند و یـا بپذیرند کـه شرکت بـزرگی آنها را تصاحب کند . پیدایش فن آوری های نوین نیز کارکنان را وادار می کند تـا بر مـهارتهای خود بـیـفزایـنـد و از خطر از دست دادن شغل نجات یابند .

از دیگر سو ، امـروزه ارزشهای کارکنان نیـز دگرگون شده است . آنـان خودشکوفایی بیشتری از شغل خود انتظار دارنـد و مایـلند در برنامه ریـزی مسیر شغلی خود نقش داشته باشند . آنـان درپی فرصتهایی بـرای رشد شغلی خود هستند و می خواهند دانش و مهارتهای خود را افـزایـش دهند . همچنین خواهان زنـدگی متـعادلی هستند که همراه با ارزشهایی نظیر کار ، خانواده و فراغت باشد .

تـغییرات رخ داده در محیـط کسب و کار منـجر بـه تغییر تأکیدات بسیاری از مفاهیم و حتی در پارادایم های موجود شده است . امروزه مدیریت بـر کارراهۀ شغلی افراد دیگر بـر عهدۀ سازمانها نیست بلکه این کارکنان هستند که در هر سطحی می بایست بر کارراهه شغلی خود مدیریت نموده و در این میان زمینۀ ایجاد انگیزش درونی را نیز برای خود فراهم کنند . اما براستی کارراهه شغلی چیست ؟

تعریف کارراهه شغلی یا توسعه مسیر شغلی

تعاریف مختلفی از کارراهه ارائه شده است که در ادامه به سه تعریف اشاره می کنیم :

تعریف اول :

مجموعه ای از مشاغل که یک فرد در طی مسیر زندگی اش در پیش می گیرد . ( سید جوادین ، رضا ، 1388 ، ص307 )

تعریف دوم :

مجموعه ای از پستها ، نقشها ، فعالیتها و تجربیات کاری یک فرد در طول سالیان اشتغال وی .

تعریف سوم :

مجموعه ای از تجربیات مرتبط با شغل یک فرد در خلال زندگی کاری وی .

در این تعریف واژۀ مجموعه نشان دهندۀ این است که فرد در طول زندگی کاری خود بیش از یک نقش یا پست را تجربه می نـمایـد . واژۀ تجربیات نـشان دهندۀ ابعاد ذهنی کارراهه علاوه بـر ابعاد عینی آن است . واژۀ مرتبط بـا شغل یـک فرد در بـرگیـرنـدۀ مفاهیمی چون آمـوزشهای حین کـار ، کـارهای داوطلبـانه و حتی بـیـکـاری فـرد نـیـز می شود .

به طور کلی می تـوان گفت کارراهه شغلی شامل آموزشها ؛ اهداف ؛ امیدها ؛ آرزوها و احساساتی است که با نقشها و مشاغلی که فرد در طول زندگی کاری اش بر عهده می گیرد بـه کار می رود . یک کارراهه در معنـای وسیع آن شامل کارهای غیرپرداختی مثل فعالیتهای داوطلبانه نیز می شود .این تعاریف نشان می دهند که کلیۀ مشاغل دارای کارراهه هستند و نه تنها مشاغل مدیریتی .

 

تاریخچۀ کارراهه

تـوسعۀ مسیر شغلی مقولۀ جدیدی نیـست و از زمان ظهور جنبش نیروی انـسانی بـا سازمـان و نیروی انسانی درآمیخته است . مـراحل تحول تـاریخی توسعۀ مسیر شغلی در سازمانها را می تـوان بـه صورت زیر دسته بندی کرد :

مرحلۀ اول ) توسعه به عنوان برنامه ریزی مسیر شغلی :

ایـن مـرحله از زمان ظهور جنبش نـیـروی انـسانی تـا پـایـان دهـۀ شصت میـلادی را در بـرمی گـیـرد .در این زمان برنامه هایی جهت ارائۀ مشورتهای توسعه مسیر شغلی و خدمات پشتیبانی از کارکنان تهیه می شد . کارکنان از ایـن بـرنـامه ها استقبال کرده و آن را مفیـد ، آموزنده و انگیـزاننده می دانـستـنـد ولی از پشتیـبـانی لازم برای رسیدن به اهداف برخوردار نبودند . مدیران بدون اینکه نقش روشنی در این فرایند داشته باشند به این برنامه ها مشکوک بـودنـد . بـه نـظر آنـان ، اهداف کارکنان متـمرکز بـر حرکت و تـغییر مـسیر شغلی بـوده و ایـن امـر ثـبـات گروههای کاری را بـه خطر می انـداخت . از سوی دیگر هیچگونه فرایـند سازمانی کـه ایـن طرح ها را عملی کند وجود نداشت . نتیجه این بود که برنامه های تهیه شده برای توسعۀ مسیر شغلی ، اثرات لازم را برای سازمانها نداشت .

مرحلۀ دوم ) توسعه با حمایت مدیران :

بـه مرور اهمیت بـرنـامه های تـوسعۀ مسیرشغلی بـرای مدیران روشن شد و مدیـران بیشتر از پیش درگیـر ایـن بـرنـامه ها می شدنـد . سازمان ها از مدیران خود می خواستند که به هدایت و راهنمایی توسعۀ مسیر شغلی کارکنان بپردازند . مـدیران بـرای ایـن کار آموزش می دیـدنـد ولی همچنان اهداف مشخصی نـداشتند . هیـچ نوع پـاسخگویی منـاسبی در ایـن زمینه وجود نـداشت . نتایج دلخواه از بـرنامه های تـوسعۀ مـسیـر شغلی بـدست نمی آمد . پیگیری و پیشرفت بـه نـدرت حاصل می شد و بـرنامه هدایت مسیر شغلی کارکنان از اولویت چندانی نـزد مدیران بـرخوردار نبـود . در نتیجه در ایـن مرحله نیـز مانند مرحلۀ نخست بیشتر بـرنـامه های تـوسعه مـسیر شغلی کوتاه مدت بودند و اثرسازمانی چندانی نداشتند .

مرحلۀ سوم ) توسعۀ استراتژیک

مرحلۀ سوم از سالهای میانی دهۀ نود که بیش از پیش اهمیت موضوع توسعه مسیر شغلی مشخص شده بود آغاز شد . در این مرحله توسعه مسیر شغلی سازمانی پیشرفت کرد و تبدیل به توسعۀ استراتژیک شد . در این دوره پـاسخ بـه این سؤال که چرا نیاز بـه توسعه مسیر شغلی وجود دارد ، بـه تدریج روشن شد . توسعه مسیر شغلی بـه طور اجتناب نـاپذیری بـا استراتژی کسب و کـار سازمان ارتباط یـافت . مدیـران نیز همکاری بیشتری با بـرنـامه های تـوسعه استـراتژیک داشتند . آنها بـا ایـن همکاری می خواستند مطمئن شونـد کـه تـوسعه مسیـر شغلی کارکنان در ارتباط با اهداف و نیازهای سازمان است . بـخشی از وظایف مدیران ارائۀ راهنمایی های مؤثر و پشتیبانی فعال بـرای توسعۀ استعدادها و نیروهای بـالقوۀ کارکنان تعیین شد . در نتیجه توسعه مسیر شغلی استراتژیک ، تبدیل به کلید موفقیت رقابتی سازمان و گروههای کاری شد .

با تبدیل توسعۀ مسیر شغلی به توسعه استراتژیک ، بایستی بروز تغییراتی را در این مفهوم بپذیریم . از جمله :

1 – تا به امروز اهداف مسیر شغلی بـه عنوان آمال و آرزوهای شغلی بیان شده است ولی در محیطهای تجاری متغیر امروزی ، شغل ها بـه سرعت فـاقد استفاده می شوند . بنابراین توسعه می بایست بـر شناخت و کسب شایستگی های مرتبط با چالش های فعلی و آتی کسب و کار تمرکز کند .

2 – به صورت سنتی حرکت در راستـای توسعۀ مسیر شغلی بـه عنوان موفقیت شغلی تعریف شده است ولی در محیـط های تـجاری متـغیـر امروزی ، مفاهیم مدیـریـت کیفیت جامع و سازمان یـادگیـرنـده ، نشان داده اند که شاخص های موفقیت ، بهبود و یادگیری مستمر است و مشاغل ، ابزاری برای این هدف ها هستند .

3 – اغلب اوقـات بـرنـامـه ریـزی مـسیـر شغلی صرفاً در مورد افراد بـوده است ، در حالی کـه تـوسعۀ قابـلـیـت و شایـستگی سازمـانی مهمتر از تـوسعـۀ فردی است . بـنـابـرایـن تـوسعۀ مسیر شغلی فـردی موفـق ، در بـطن سازمان و گروه کاری رخ می دهد .

4 – تـا امروز فرایند تـوسعه نیروی انسانی دربـارۀ ایجاد تناسب صحیح میان افـراد و شغل آنها بـوده است ولی با تبدیل شدن تـوسعه مسیر شغلی بـه توسعۀ استراتژیک ، هدفی بزرگ و جدید از توسعۀ منابع انسانی طراحی و اجرا می شود که می تواند استراتژی سازمانی را منعطف کرده و پشتیبانی کند .

5 – قرن بیست و یکم در روند و توسعۀ خود نیاز با نگرشی سیستمی دارد .

6 – بـا تبدیل تـوسعه مسیر شغلی بـه تـوسعه استراتـژیک ، همۀ افراد در ایـن زمینه مسئولیت پـیـدا می کنند . کـارکنان نیاز دارنـد تا مسئولیت های بیشتری را نسبت بـه گذشته در قبـال تـوسعۀ خود تـقـبـل کنند . آنها بـایـد اولویت های سازمانی را درک کنند و بـدانند که چه چیزی آنها را بـه پیش می راند و مدیران نیز باید نقش کلیدی در ایجاد فرایندها و فرهنگها برای حمایت از توسعۀ استراتژیک ایفا کنند .

توسعۀ مسیر شغلی

مفهوم توسعه مسیر شغلی را براساس دو بخش بررسی می کنیم :

الف ) بـرنـامه ریـزی مسیر شغلی :

فرایندی است کـه در آن کارکنان ، علایق ؛ ارزش ها ؛ نقاط قوت و ضعف خود را بررسی نموده و فرصتها و تهدیدات موجود کاری خود را می شناسند و بر اساس اهداف ، کارراهۀ شغلی خود را تنـظیم کـرده و در گـامهای بـعدی استـراتـژی هایی بـه مـنـظور کسب اهداف از پیش تعیین شده طراحی می کنند .

ب ) مدیریت مسیر شغلی :

مدیریت مسیر شغلی بیشتر بـر برنامه ها و فعالیتهایی کـه توسط سازمان انجام می گیـرد تـأکید می کند . مـدیـریـت سازمان ، طرحهای مسیر تـرقی کارمندان را بـا نیـازهای سازمانی مطابقت می دهـد و طرحهایی را کـه بـه یک سری اهداف مشترک دست می یـابـنـد اجرا می کـنـد . همچنین مـدیـریـت سازمان اطلاعاتی را دربـارۀ پستهای خالی بـرای کـارکنان فـراهم می آورد و مـشورتهایی را بـه کـارکـنـان دربـارۀ مسیـر شغلی شان ارائه می دهد . عملکرد کـارکنان و استـعـداد بـالـقـوۀ آنها ارزیـابی می شود و بـرنـامـه های آموزشی و تحصیلی مورد حمایت مدیریت قرار می گیرد .

نبود مدیریت مسیر شغلی عوارض زیر را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد داشت :

1 – کمبود نیروی انسانی متخصص در سازمان .

2 – تعهد کم نیروی انسانی به سازمان .

3 – عدم اثربخشی منابع صرف شده جهت آموزش و توسعۀ نیروی انسانی .

4 – استیصال کارکنان .

5 – احساس بی ارزشی کارکنان برای سازمان خود .

6 – احساس استیصال کارکنان در یـافتن شغل جدید بـه دلیل سازماندهی های مجدد ، ادغامها یا کوچک سازی سازمانها .

 

انگیزش و مدیریت بر کارراهۀ شغلی

در گذشته سازمانها بر مدیریت کارراهه تمرکز می کردند اما امروزه خود کارکنان به اهمیت این موضوع پی برده و بـر آن متمرکز می شوند . در مـدلهای سنتی مدیریت بـر کارراهه یـا مدلهای متمرکز ، مسئولیت کارراهۀ کارکنان بـر عهدۀ مدیـریت سازمان بوده و حرکت در سطوح سازمان ؛ عمودی و هـدف کـارکنان ارتقاء سازمانی و افـزایش حقوق بـوده است . در گـذشتـه سازمانها از خود سؤال می کـردنـد که چه انتظاراتی می بایست از کارکنان خود داشتـه باشند ، ولی اکـنون می بـایست از خود سؤال کنند کـه چگونه می تـوانـنـد افـراد را بـه قبـول مشاغل در سازمان خود متمایـل سازنـد . ضمناً کـارکنان در راستـای مـدیـریـت بـر کـارراهه شغلی خود دیگر محدود بـه یک سازمـان یـا واحد سازمانی نیستند . ولی نکتۀ مهم در اینجا ایـن است که کارکنان چگونه می توانند در خود برای مدیریت بر کارراهۀ شغلیشان انگیزش ایجاد کنند .

انگیزش ، لازمۀ برنامه ریزی کارکنان برای مسیر پیشرفت شغلی و پیگیری رسیدن به آن اهداف علی رغم موانع موجود است . انگیزش دارای دو بـعد بیرونی و درونی است . محرکهای بیرونی مثل حقوق و پاداش است کـه در مدلهای سنتی توسعۀ مسیر شغلی بر ایجاد این نوع انگیزش بسیار تأکید شده است .

انگیزش درونی بـه بـیان ساده ، شامل پـاداشهای روانی است کـه فـرد بـه طور مستـقیـم از انجام کـارهای خود احساس می کند . انگیزش درونی در حقیقت احساس مثبتی است کـه فرد از انجام کار خود به دست می آورد. بـا انجام موفقیت آمیز یک کـار ، فرد احساس شایستگی کرده و در گامهای بعدی سعی در ارتقاء کار خود خواهد نمود . از جمله احساسهایی که ایجاد انگیزش درونی می کنـد عبـارتـنـد از : حس انـتـخاب ، حس شایـستگی ، حس معنادار بودن کار و حس پیشرفت .

برخی از فنون توسعه مسیر شغلی

راههای زیادی جهت رسیدن بـه شغل ایـده آل وجود دارد . جهت انتقال از موقعیت فعلی بـه سوی هدف ، شش راه مختلف وجود دارد که به معرفی آنها می پردازیم :

1 – جابـجایی افـقی :

تـغییر در شغل و نـه لـزوماً تغییر در مسئولیت پذیـری ، موقیت شغلی یا حقوق و مزایا . زمانی که سازمانها بـه کندی رشد می کنند یـا متوقف می شونـد جابـجایی افقی یک گـزینۀ مهم شغلی تلقی می شود .

2 – غنی سـازی شغل :

شخص جهت بـدست آوردن صلاحیتها و قابلیتهای بیشتر ، مسئولیتهای شغل فعلی خود را افزایـش یـا تـغییر می دهد . در ایـن فرایند بـا وجود ایـنکه امکان دارد مقام یـا عنوان شغلی حفظ شود امـا محتویات شغل تغییر می یابد .

3 – ترفیع :

کارراهه شغلی و مسیر های شغلی وجود دارد که از طریق آن شما به سادگی از نردبان شغلی بالا می روید . ترفیع به احتمال قوی زمانی روی می دهد که تواناییهای افراد با نیازهای سازمان منطبق باشد .

4 – گـزیـنـه های اکتشافی ( کاوش ) :

روشهای اکتشافی نیاز بـه آن دارد کـه در جستجوی جوابهایی برای سؤالات زیـر بـاشید : چه کـار دیگری می تـوانم انجام دهم ؟ چه جای دیگری می تـوانم کـار کنم ؟ هـدف از ایـن تحقیـقات جمع آوری اطلاعات مـورد نیـاز جهت تصمیم گیری راجع به بهینه سازی شغلی است . در خلال کاوش می توانید سایر مشاغلی را که با مهارتها ، علایق و ارزشهای شما مرتبط است شناسایی نمایید .

5 – هـمـسان سـازی مجدد :

همسان سازی مجدد شامل یک حرکت رو بـه پـایین در سازمان فعلی یـا سایـر سازمانها است . درواقع یک گام رو به پایین می تواند یک جهش به سوی هدف جدید تلقی گردد .

6 – انـتـقـال :

شرایـطی وجود دارد کـه تحت آن شرایـط ، شغل فـعلی شما بـا مهارتها ، علایـق و ارزشهایـتـان هماهنگ نیست . اگـر دارای یک هدف شغلی هستید کـه در سازمان فعلی شما واقع گـرایـانه نمی باشد ، اگـر ارزش شغل شما کمتر از تخصص شماست یـا اگر قصد توسعۀ مهارتهای اصلی و پایه ای خود را داریـد تـوجه بـه مسئلۀ انتقال یا جابجایی ممکن است بهترین گزینه باشد . گاهی لازمۀ تحرک داشتن ، ترک سازمان است .

 

نتیجه گیری

کارراهه شغلی و مسیـر پـیـشرفت شغلی ، بـه پـیـشرفت شاغل در طی سنـوات خدمـت وی در یک شغل اشاره دارد . در محیـط کسب و کـار پیچیده و متغیر امروزی شیوۀ مدیریت بر کارراهۀ افراد را تحت تأثیر خود قرار داده است . شیوه های مدیـریـت بـر کـارراهۀ سنتی تبدیل بـه مدیـریـت شخصی بـر کـارراهه شده است . در چنـیـن شرایـطی کـارکـنان می بایست ، نه تنها مسئولیت مـدیـریـت بـر کـارراهۀ خود را شخصاً عهده دار شوند بلکه در این راه می بایست انگیزشهای درونی را نیز در خود ایجاد کنند .

از سوی دیگر مسیر پیشرفت شغلی مـوجب پیشرفت فرد در طی سنوات خدمتش می شود . سازمان بایستی بـرنامه ریزی های لازم را جهت پیشرفت شغلی کارکنان خود انجام دهد و آنها را در این مسیر هدایت نماید . یک مسیـر صحیح و عادلانۀ پیشرفت شغلی می تـواند مـوجب رضایت شغلی افراد ، تـعهد آنها نـسبت به سازمان و مسائلی از ایـن قبیل شود . بنـابراین سازمانها بـا ایجاد مسیر پیشرفت شغلی منـاسب بـرای کارکنان نه تنها به پیشرفت سازمان بلکه به پیشرفت افراد نیز کمک می کند .

منابع  

1 – خورشیدی ، عباس . ( 1389 ) . رفتار سازمانی با رویکرد پژوهشی . تهران . یسطرون .

2 – سید جوادین ، سید رضا . ( 1388 ) . مبانی مدیریت منابع انسانی . انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران .

3 – گلچین فر ، شادی . ( 1388 ) . چگونه می توانید انگیزه و رشد شخصی خود را افزایش دهید ؟

4 – مقدسی ، علیرضا . ( 1388 ) . کارراهه و مسیر توسعه شغلی کارکنان . ماهنامه کنترل کیفیت ، شماره 33 ص 58 .