اغلب مدیران به چارچوب و فرایند کار توجه و قوانین را تعیین میکنند ولی به این نکنه که یک انسان قرار است آن مدل را پیاده سازی کند، قوانین را بپذیرد و اجرا کند، توجه نمی کنند
فرض کنید شما یک برنامه جانشین پروری می خواهید در سازمان پیاده سازی کنید
فرایند جانشین پروری در واحد منابع انسانی طراحی میشود و به صورت یک دفترچه به مدیر واحد فروش بازاریابی ابلاغ میشود
نهایتا یک جلسه بین مدیر منابع انسانی و مدیر بازاریابی و فروش برگزار و فرایند جانشین پروری به او توضیح داده میشود
و مدیر تایید میکند که همه فرایند را متوجه شده و پذیرفته تا اجرا کند.
او نیز به سرپرستان فروش و بازاریابی فرایند جانشین پروری را ابلاغ میکند و توضیح میدهد
اما نتیجه احرای این فرایند با آنچه قبلا پیش بینی شده فرق دارد:
- تعارضات رفتاری داخل واحد کاری بالا میرود
- ارتباطات بین سرپرستان و کارشناسان مشکل پیدا می کند
- بهره وری و عملکرد سرپرستان پایین میاید
- نیرویی که تازه استخدام شده شرکت را ترک میکند
- بعضی از سرپرستان به دنبال شغل جدید میگردند
- کارشناسی تقاضای افزایش حقوق و ارتقا شغلی میکند
- فروش محصول پایین میاید
فرایند حانشین پروری که یک فرایند مثبت و مفید است پس چرا خروجی نامناسبی داشته است. بطور فرضی تمام مسایلی که پیش آمده را بررسی می کنیم:
- ایلاغ فرایند جانشین پروری در سرپرستان و مدیران احساس عدم امنیت شغلی ایجاد کرده است.
- کارشناسان را پرتوقع کرده که سرپرست او وظیفه دارد به او آموزش رایگان بدهد و در اختیارش باشد و خودش تلاش نمی کند.
- چون شرایط احراز شغلی بدرستی تعریف نشده کارشناسان نمی دانند آیا واقعا شرایط ارتقا شغلی را دارند یا فقط توقع بالا از سرپرست و مهارتهای پایینی دارند.
- سرپرست می ترسد اگر این فرایند را رعایت نکند از سمت مدیر مواخذه شود و از طرف دیگر نگران است که کارشناس را پرورش دهد و او رقیبش بشود زیرا مدل شایستگی و شایسته پروری در شرکت وجود ندارد.
کارشناس هم خودش را نمی شناسد و فقط توقع دارد و اگر سر پرست فرایند را اجرا نکند از او به مدیرش شکایت میکند. - کارشناس احساس امنیت شغلی نمی‌کند و به کارمند تازه وارد آموزش نمی دهد.
- سرپرست مهارت مربی گری ندارد و نمی داند چگونه کارشناسان را مربی کری و فقط دستور میدهد که باعث تعارض می شود.
- سطح استرس واحد کاری بالا است و کارمند تازه وارد احساس خوبی ندارد و آینده خوبی برای خودش در شرکت متصور نمی شود بنابراین شرکت را ترک میکند و اگر شرکت خوشنام باشد با بهره وری و عملکرد پایین به کارش ادامه می دهد تا تجربه کاری کسب کند ولی خودش را جزیی از سازمان نمی داند.
- مدیران و سرپرستان اهداف سازمانی و اهداف واحد کاری را نمی دانند بنابراین دلیلی برای اجرای فرایند جانشین پروری متصور نیستند.
- کارکنان سازمان خودشان را جزوی از سازمان نمی دانند بنابراین دلیلی برای پقت گذاشتن برای فرایند جانشین پروری در درون خودشان نمی دانند.
- سرپرست خودش در قسمت فنی و تخصصی ضعف دارد میترسد فرایند ضعف های فردی و تخصصی خودش را آشکار کند.
- سازمان برای فرایند جانشین پروری در برنامه مدیریت عملکرد پاداشی تعیین نکرده است.
- مسایل درونی و فردی سرپرست و زخمها و ترس هایش مانع نزدیک شدن او به کارشناسان و پرورش آنها میشود.
بنا براین متوجه شدید که پیاده سازی یک برنامه جانشین پروری حتی اگر مدل بسیار خوب طراحی شده باشد چه تعارضاتی در سازمان ایجاد می کند و اینجا است که منتور منابع انسانی می تواند به مدیران و کارمندان برای رفع تعارضات و پیاده سازی مدل جانشین پروری کمک نماید.
نویسنده: محوبه مظاهری
