مصاحبه شماره 2: تاریخ 4 اردیبهشت 97

Coach: کوچینگ یک رابطه تعاملی بین کوچ و مراجعه کننده است. کلمه coach از لغت کالسکه گرفته شده است. اما چرا می­گویند کوچ انسان را از این به نقطه به آن نقطه می­رساند؟ چون فرد مراجعه کننده را از زمان حال به زمان آینده می­برد و برایش حرکت و اقدام ایجاد می­کند. در واقع چیزی که در کوچینگ بسیار مهم است این است که، باید به حرکت منجر شود و  اگر به اقدام و حرکت منجر نشود آن جلسه موفق نبوده است و یا شاید جلسات بیشتری نیاز است. کلمه کوچ یا کالسکه بدین معنی نیست که بلافاصله نتیجه حاصل و مشکل حل شود، ممکن است فرد احساسش خوب شود، حتی ممکن است آن مشکل اصلی حل نشود و مشکل دیگری حل شود و یا یک جرقه زده شود. پس از ورود به جلسه کوچینگ، تغییر و تحولی در شما صورت می گیرد که براساس آن تغییر تصمیم گرفته و یک اقدام یا حرکتی انجام می دهید یا در همان جلسه برنامه ریزی می کنید. یعنی اول و آخر جلسه نباید یکسان باشد. نکته دیگر این است که در جلسه کوچینگ، فرد باید به شناخت و آگاهی برسد. اگر این شناخت و آگاهی در جلسه حاصل نشود می گوییم این جلسه کوچینگ خوبی نبوده است؛ اما در کوچینگ شابلون نداریم که در این لحظه به یک نقطه و بیست دقیقه دیگر به این نقطه برسیم. حتی مدلی که می گوییم زمان ندارد. همه چی متربی محور (Coachee-based) است و همه چیز در همان جلسه شکل می گیرد. این طور نیست که بگوییم سوالات جلسه را از خیابان انقلاب خریداری کنید. اگرچه در ابتدا و انتهای جلسات یک سری سوالات متداول وجود دارد مانند: در آخر جلسه به چه چیزی می خواهیم برسیم؟ نتیجه جلسه چه باشد که تو را خوشحال کند؟ و یا اینکه موقع بازخورد، کوچ اجازه می گیرد آیا اجازه می دهی من به شما بازخورد دهم؟ بعد از ارائه بازخورد بیان می کند:

مثال:….. این مثال، نظر و تجربه من است که من در اختیار شما می گذارم ولی شما را توصیه یا راهنمایی نمی کنم. باتوجه به موضوع جلسه به نظرم رسیده اگر این موضوع را با شما را درمیان بگذارم برای شما مفید باشد. شما برداشت خودت را از آن داشته باش.

پس کوچ اصلاً نباید توصیه کند، برنامه یا چک لیست دهد اما گفتن برخی جملات در انتهای جلسه بسیار مهم است مانند: چه اقدامی خواهی کرد؟ چه برنامه ریزی ای می کنی؟ تعهدت را می پذیری؟ مسئولیت را می پذیری؟

سپس کوچ باید مطمئن شود که واقعا شناخت و آگاهی حاصل شده و منجر به حرکت و اقدام خواهد شد. فرد واقعا می خواهد آن را انجام دهد یا برای انجام آن برنامه ریزی کند و این سوال دوباره از او پرسیده شود:

آیا مانعی وجود درد که باعث شود تو به تصمیمات و برنامه های طراحی شده نرسی؟

بله. البته یک سری سوالات مشترک وجود دارد ولی به صورت کلی، 90 درصد سوالات درطول جلسه و باتوجه به موضوعاتی که مراجعه کننده مطرح می کند بیرون می آیند. با توجه به این که کوچ خیلی خوب گوش می کند می تواند کلماتی که از ناخوداگاه مراجعه کننده بیرون می آید را آشکار کند. مثلاً وقتی مراجعه کننده بیان می کند من در شغلم حس خوبی ندارم کوچ از او می پرسد چرا حس خوبی نداری؟ اتفاقات و دلائلی که باعث می شوند حس خوبی نداشته باشی چیست و …. همین طور سوال می پرسد تا به مطلب مورد نظر برسد.

من چون کوچ کسب و کار هستم از داخل سوالات به این می رسم که اگر مراجعه کننده رضایت شغلی ندارد، آیا واقعاً به خاطر سازمان است؟ (البته به این معنی نیست که می خواهم جلسه را کنترل کنم) آیا با مدیرش یا همکارانش مشکل دارد؟ آیا شرح شغل ندارد؟ فرایندها مشکل دارد؟ آیا مشکل او به خاطر جامعه است؟ یا وضعیت سیاسی و اقتصادی و یا حتی خانواده و مسائل فردی؟ تفکیک این ها باعث می شود شاخص های رضایت و نارضایتی شغلی مشخص شود و از حرف های خود مراجعه کننده در می یابم که نارضایتی شغلش به چه دلیل است و کاری می کنم که او خودش به این نتیجه برسد.

من چون منابع انسانی خوانده ام و پیشینه منابع انسانی و کسب و کار دارم، وقتی مراجعه کننده از نارضایتی شغلی حرف می زند، شاخص های رضایت شغلی را می شناسم. در نتیجه وقتی از حس و حالش حرف می زند می توانم سوالات بهتری بپرسم چون می دانم رضایت شغلی، انگیزه، اهداف سازمانی، ارزش های سازمانی و تقابل مدیر و کارمند، ارزیابی عملکرد و چالش های حقوقی چیست و بر تمام این مسائل احاطه دارم، پس سوالات بهتری می پرسم.

بسیاری می گویند، کوچینگ فعالیتی عمومی است و هرکسی مدرک سطح 1 کوچینگ را گرفته باشد می تواند هر موضوعی را کوچ کند. در حالت های عمومی، بله اما وقتی کوچ محیط را نمی شناسد، شرایط فرد و شاخص ها را نمی شناسد پس سوالات خوبی هم نمی پرسد. با تجربه به من ثابت شده است همکاران کوچ که در سطح عمومی و در حالت سطحی کار می کنند، مراجعه کنندگانش نهایتاً به نزد من می آیند. چون ما جامعه محدودی از کوچ ها هستیم در ایران و بسیاری از مراجعین من افرادی هستند که قبلآً نزد کوچ های عمومی رفته و مشکلشان حل نشده است و پس از یک یا دو جلسه نتیجه می گیرند. به خاطر همین است که کوچینگ باید تخصصی باشد، کوچینگ سطح 1، مسائل عمومی و روزمره است ولی وقتی می خواهی تخصصی کار کنی، کوچینگ باید تخصصی باشد، شما باید MBA خوانده باشید و مشاور کسب و کار باشید تا بتوانید کوچ کسب و کار (Business coach) باشید. و یا منابع انسانی و روانشناسی خوانده باشی که بتوانی کوچ مسیر شغلی شوی. و برای کوچینگ زندگی (life coach) باید روانشناسی خوانده باشید. این ها کیفیت و عمق سوالات و شناخت مراجعه کننده را بالا می برد.

اگرچه کوچینگ سه تا بحث دارد: شنیدن، پرسیدن و پاسخ دادن. اما دانش تخصیی کوچ، تعیین کننده کیفیت کوچینگ است وگرنه در حالت عادی ما می شنویم، می پرسیم و پاسخ می دهیم. پس تفاوت فرد عادی با کوچ سطح 1 یا کوچ سطح 3 چیست؟ در کوچ سطح 3 برای خودمان عنوان انتخاب می کنیم. وقتی یک کوچ می گوید من business coach هستم یعنی کوچ سطح 3 هستم و لازمه کوچ سطح 3 داشتن دانش تخصصی و همچنین دانش کوچینگ می باشد.

Student: اگر سازمانی در HR مشکل داشته باشد، باید به سراغ شما بیاید؟

Coach: نه تنها در HR؛ بلکه هر چیزی که با انسان در ارتباط باشد، مثلاً وقتی مدیرعامل در رابطه با کسب و کارش دچار مشکل شده است. هر چیزی که در رابطه با انسان باشد، در داخل سازمان، کوچ مسیر شغلی و کسب و کار. این کسب و کار به معنی جامعه نیست، توسعه کسب و کار است در واقع گیرهایی است فرد برای شروع کسب و کارش دارد. چالش های درونی که مربوط به شغل، کسب و کار یا عنوان شغل است. من نیز خودم عنوان کسب و کار را به آن اضافه کردم. طبق تجربه دوساله ای که داشتم، دیدم خیلی از افرادی که به Business coach مراجعه می کنند، نتیجه نمی گیرند زیرا قدم اول اشتباه است. آن ها باید در ابتدا به نزد career coach بروند. مسئله خود را انتخاب کرده، مشکلشان حل شود و مسیرشان درست باشد و بعد در صورتی که برای کسب و کار مناسب بودند، لازم بود به business coach مراجعه کنند. به همین دلیل من برای خودم ار عنوان “کوچ مسیر شغلی و کسب و کار” استفاده می کنم.

Student: در سازمان های مورد مطالعه این تحقیق از کوچینگ برای یادگیری و حل مسائل سازمانی استفاده می شود (مثلاً مسائل رهبری) و همچنین در موضوعات یادگیری هم از کوچینگ بهره برده می شود.

Coach: احساس می کنم اشتباهی دارد صورت می گیرد. کوچینگ با شبیه سازی یا روش ایفای نقش خیلی فرق دارد.

Student: منظورم این است کوچینگ به عنوان یکی از روش های نوین یادگیری معرفی و در اینجا مورد مطالعه قرار می گیرد. شما در سازمان تجربیات کوچینگ داشتید اما من کوچینگ را در دنیای واقعی ندیدم و فقط آن را مطالعه کردم.

Coach: شما درباره دو موضوع حرف زدید. یکی تجربه سازمانی و دیگری آموزش. بگذارید اول آموزش را توضیح دهم. کوچینگ، آموزش نیست، مشاوره نیست، درمانگری و منتورینگ و حتی مدیریت نیست. منتورینگ خودش یک پکیج است. کوچینگ جزئی از پکیج منتورینگ است. منتورینگ یعنی اول باید عارضه یابی کنیم، گزارش بنویسیم و براساس گزارش تصمیم بگیریم که فرد از مشاوره استفاده کند، آموزش و یا کوچینگ. سپس ترکیبی از آموزش، مشاوره و کوچینگ دائماً در چرخه منتورینگ و در زمان های مناسب خوددش تکرار می شود. مربی فوتبال، اسب سواری و یا موسیقی منتور است و کوچ نیستند.

کلمه مربی از 20 سال قبل به اشتباه وارد ادبیات فارسی شده است. مربی فوتبال، منتور است نه مربی. منظور ما از کلمه coach، مربی نیست، اما خواستیم بگوییم مربی، دیدیم مردم اشتباه فکر می کنند؛ گفتیم رهیار یا تسهیل گر. باز هم برای رساندن منظور اصلی مشکل دارد. بهتر است مانند کلماتی همچون رادیو و تلویزیون از معادل انگلیسی اش استفاده کنید که به همان مفهوم باشد؛  یعنی شما را از جایی به جایی انتقال دهد و شما را توانمند کند. به همین خاطر وقتی از کلمه مربی گری در تحقیقات استفاده می شود، باید بسیار دقت کنیم. در ایران، مربی منتور است، چون الان مربی گری چیزی بین کوچینگ و منتورینگ است. نه منتورینگ کامل است نه کوچینگ کامل. بهتر است در همه جا از کلمه کوچ استفاده شود.

حال بهتر است سر موضوع آموزش برگردیم. در ایران، تاریخ رشد سازمان ها به قبل از انقلاب بر می گردد. از دهه 40 بود که اداره به شکل سازمان در ایران به وجود آمد و منتورها از آمریکا و فرانسه به ایران آمدند و اولین شرکت ها را تشکیل دادند و یک پایه و اساسی را ایجاد کردند. مثلاً انگلیسی ها شرکت نفت را تشکیل دادند. بعد از انقلاب که یک دوره چرخه رشد را داشتیم یک سری کمبودها در سازمان احساس شد که باعث شد به آموزش روی بیاورند و واقعاً هم خلا وجود داشت و به آموزش در یک دوره طولانی نیاز بود به طوری که فقط آموزش، آموزش، آموزش. بعد دیدند سازمان تا یک جایی رشد کردو متوقف شد، گویی افراد لبریز شدند. مخصوصاً شرکت های دولتی که دوره های آموزشی برایشان تفریح است. پس از دهه 60 از اروپا و آمریکا الگوبرداری یا benchmark کردند و مشاوران وارد سازمان های ایرانی شدند. از دهه 70 رسماً مشاوره مدیریت وارد سازمان شد و شرکت های مشاور روی کار آمدند و تاسیس شدند تا از شرکت های خارحی الگو بردارند. این بدین معنی بد که مشاوره خلا را پر کرد و همین طور سازمان های جلو آمدند تا اینکه حدود ده سال پیش که من در اولین دوره منابع انسانی سازمان مدیریت صنعتی شرکت کردم (دوره فوق لیسانس) که در بهمن 86 برگزار شد که ما ده نفر بودیم جز اولین نفراتی که مانبع انسانی در ایران خواندیم. قبل از آن، اساتید دکتری در خارج از کشور درس می خواندند. دو سال بعد دانشگاه تهران و سپس دانشگاه های دیگر هم این رشته را وارد کردند. البته بسیاری از دانشگاه ها تئوری محور بودندو ولی ما کاملاً پروژه محور بودیم، یعنی چیزی که می خواندیم را در سازمان هایی که مشکل داشتند اجرا می کردیم مانند ایران خودرو.

بله مشاوره هم وارد کشور شد و زمان گذشت…. مشاوره های وقتی وارد سازمان می شدند برنامه هایی مانند ERP یا CRM یا پیاده سازی می کردند، چارت می کشیدند و مدل هایی را اجرا می کردند ولی باز هم در مواردی نتیجه دلخواه گرفته نمی شد و مشکل حل نمی شد. در دهه 90 شمسی، مشاوره به حد اعلای خود رسید ولی باز هم مشکل وجود داشت. آموزش یک داشبورد دارد. بدین معنی که فرد به دانشگاه رفته و دانش تخصصی یاد گرفته است، بعد به سازمان می آید و از سرپرست و مدیرش چیزهایی یاد می گیرد و تجربه کسب می کند و در طول کار از آموزش های مکمل نیز بهره مند می گردد. سپس مشاور به سازمان می آید و یک مدل را در سازمان پیاده سازی می کند و باز هم مشکل وجود دارد. پس یک داشبورد را در جلوی خود داریم که انواع و اقسام چیزها در آن هست مانند ERP که داشبورد مدیریت بازشده و آن را انتخاب می کنیم اما همچنان مشکل باقیست…. بسیاری از مدیران سازمان های ایرانی می گویند آموزش ها نتیجه نمیده، مشاوره ها نتیجه نمی ده. بله به اینجا رسیدیم که فرد دانش دارد، آموزش هم دیده، مشاور هم آمده. پس چه چیزی خلا وجود دارد؟ چه چیزی کم است؟

Student: به نظر من کارمندان نمی دانند هدف از آموزش چیست.

Coach: این یک موضوع دیگر است. کارمند هدف از زندگی خودش را می داند. هدف سازمانی را می داند. آیا کارمند می تواند بین این ها سازگاری برقرار کند؟ یا این ها باهم تداخل دارد که باعث می شود بهره وری کاهش یابد؟ اگر بخواهیم بگوییم دانش سازمانی، مشاوره سازمانی و کوچینگ سازمانی، این وسط کوچینگ چه می خواهد؟

Student: آموزش های عمومی معمولاً اثربخشی ندارند. اگر همه افراد جلسات کوچ تک نفری داشته باشند شاید مشکلاتشان حل شود.

Coach: در ارزیابی عملکرد کم و کاستی هر کارمند مشخص می گردد بر اساس آن ها دوره های آموزشی برایش طراحی می شود. در شرح شغل و شرایط احراز شغل نیز برای هر شغل مشخص شده به چه وره هایی نیاز دارد. در واقع آموزش را از کجا تشخیص میدهیم؟ 1) از شرح شغل 2) دوران آزمایش کارمند 3)ارزیابی عملکرد    این ها نشان می دهد فرد پس از دوران آزمایشی چه آموزش هایی نیاز دارد. در طول خدمت هم براساس ارزیابی عملکرد تشخیص می دهیم فرد چه کمبودهایی دارد. گاهی اوقات هم شرکت پروژه های جدید را می گیرد که نیازمند مهارت های جدید است و کارمند مجبور می شود یک سری دوره های آموزشی طی کند.یا استراتژی شرکت تغییر کرده است. پس هدف کوچینگ سازمانی این نیست که تعیین کند فرد به چه نیازهای آموزشی نیاز دارد. در واقع هیچ ربطی به آموزش ندارد. حال باز هم نظر خودت را بگو

Student: دلیل اصلی انتخاب موضوع من هم این است که در سازمان هایی که مشاهده کردم. دوره های آموزشی اثربخش نیست.

Coach: چرا اثربخش نیست؟

Student: چون دوره های آموزشی به مسخره گرفته می شوند. گاهی اوقات فکر می کنند این آموزش ها اصلاً نیاز نیست و اصلاً به آن ها نیاز نیست. مثلاً tردی که در شرکت برق کار می کند مسلماً باید اندکی با تجهیزات برق آشنا باشد ولی احساس نیاز نمی کند.

Coach: چی میشه که احساس نیاز نمی کند؟

Student: شاید چون در کارهای روزمره اش نیازی به آن ندارد.

Coach: چیزی که شما می گویید همان تفهیم سازی است. یعنی اگر کارمند احساس نیاز نمی کند در درجه اول سرپرستش مشکل دارد. پس اول سرپرست است که باید این احساس نیاز را در خود ببیند. اول باید فرآیندهای منابع انسانی را بررسی کنیم؛ یعنی آیا این فرد تازه وارد شرح شغل خود را می داند؟ تاریخچه سازمان برایش توضیح داده شده؟ وظیفه مدیر منابع انسانی این است که برای فرد تازه وارد توضیح دهد به چه دلیل نیاز داری که با سازمان و صنعتی که داری کار می کنی آشنا شوی. پس اینجا نقص مدیر منایع انسانی است که فرآیندها را به درستی تعریف نکرده و کارشناس منابع انسانی در بدو ورود برای فرد تازه وارد آموزش دهد و تفهیم کند؛ سپس به او بگوید چرا باید بلد باشی. ما در دو موضوع حرف می زنیم 1) فرآیند منابع انسانی؛ زیرا وقتی فرد نمی داند، نمی توان گفت آن فرد مسخره کرده یا … اینجا مدیر منابع انسانی کارش ایراد داشته است؛ یعنی در بدو استخدام، شناخت صنعت و سازمان وجود نداشته است که فرد بداند وقتی به عنوان کارمند اداری یا سرپرست اداری سازمان برق با مهندسان و افراد فنی کار می کند باید سازمان و صنعت آن را بشناسد. وظیفه مدیر منابع انسانی این است که این ها را به او بفهماند. زیرا کارمندان اداری در حقیقت لجستیک سازمان هستند. پس اگر مشکلی هست به عهده مدیر منابع انسانی است و ربطی به کوچینگ ندارد. فرض می کنیم منابع انسانی کارش را به درستی انجام داده ولی باز هم فرد از گذراندن دوره آموزشی سر باز می زند. اینجاست که باید دنبال باورهای مانع بگردیم. کوچینگ وارد عمل می شود. وقتی مدیر منابع انسانی کارش را تمام و کمال انجام می دهد، آموزش ها هم به درستی تعریف شده اند؛ اما باز هم فرد در مقابل شرکت در دوره های آموزشی خاص مقاومت می کند و نمی پذیرد پس حتماً یک مشکل درونی دارد. حتی پس از یک جلسه گفتگو، این مدیر قبول نمی کند دوره های فنی را بگذراند و معتقد است کارش اداری و پشتیبانی است و به او ربطی ندارد و مقاومت می کند. در اینجاست که کوچ وارد عمل شده و در جلسه کوچینگ با وی صحبت می کند و دلیل مقاومت او را می فهمد: چرا نمی خواهی آموزش ببینی؟ مدیر اداری باید صنعت خود را بشناسد و تویی که صد کارمند در زیر دستت کار می کنند این را نمی پذیری و به تمام زیردستانت هم انتقال می دهی. بخش اداری در سازمان بسیار مهم است چون نارضایتی در این بخش به کل سازمان منتقل می شود. دوماً این بخش به دلیل تحصیلدارش با پیمانکاران، خریداران و تامین کننده ها ارتباط دارد. پس اگر مدیر اداری از دوره آموزشی طفره می رود، به تمام کارمندان خود انتقال می دهد و به شکل زنجیروار این موضوع انتقال می یابد؛ زیرا این موضوع دهان به دهان می چرخد. پس اگر برخی مسائل به مدیران ارشد تفهیم نشود، انتقال به کارمندان زیردستی بسیار دشوار است. پس وقتی با مقاومت روبرو می شویم گفتگوی دوستانه می کنیم؛ یعنی مدیر منابع انسانی با منتورینگ جلو می رود یعنی با دوستی. چون اگر به فرد بگوییم بیا من تو را کوچ کنم یا در جلسه کوچینگ شرکت کن، فکر می کند بازهم مانند جلسات آموزشی است و مقاومت می کند. پس ابتدا به حالت منتورینگ باید جلو رویم و در جلسه اول عارضه یابی کنیم جالب اینجاست در چنین جلسه هایی موضوعاتی بیان می شود که ممکن است شاخ دربیاورید و مشخص می شود کجای سازمان ایراد دارد: جلسه منتورینگ، عارضه یابی سازمانی است. در این جلسات مشخص می شود مقاومت مدیر اداری به دلیل توهین مدیر مالی بوده است. این موضوع بعد از عارضه یابی مشخص می شود. گاهی اوقات می گوید من پیر شده ام و نیازی ندارم. من مدیر اداری ام. اینجا که مشکل خارجی وجود ندارد و فرآیند سازمانی وجود ندارد. به اینجا می رسیم که مشکل در درون فرد است و فرد می گوید: من احساس نیاز نمی کنم چرا باید در این دوره شرکت کنم؟ باز هم می رویم در جلسه منتورینگ. به او می گوییم دوست عزیز شما مدیر اداری بخش لجستیک هستید باید یاد بگیرید. باز هم قانع نمی شود. حال فرآیند آموزش می یاد وسط یعنی به مدیر یاد می دهیم که لازم است این روزه را طی کند.  (همان طور که گفتیم در پکیج منتورینگ، اینجا قسمت آموزش است) پس عارضه یابی کردیم، آموزش هم دادیم ولی باز فرد در حال مقاومت است که من نیاز ندارم….من فلان و من بهمان…. این ها باورهای مانع و ساختارهای ذهنی است که باعث می شود کوچینگ به وسط بیاید.فرد به عنوان منتور وارد سازمان می شود؛ مخصوصاً وقتی مقاومت زیاد است. منتور می داند الان باید از چه تکنیکی استفاده کند. چه زمان عارضه یابی…. چه زمان کوچینگ  و چه زمان آموزش. معمولاً اولش عارضه یابی است.

Student: چطور منتور وارد جلسات مدیران ارشد می شود؟

Coach: این بازی فرآیند سازمانی است. وقتی می بینیم فرد باورهای مانع دارد با سوال و جواب کوچینگ می کنیم: چرا فکر می کنی؟ چه احساسی داری؟ چه نیازی داری؟ حال با توجه به جواب های فرد به جلو می رویم و سوالات بیشتری می پرسیم. اینجا منتور باید دانش روانشناسی و منابع انسانی و کوچینگ داشته باشد؛ دانش این که چطور عارضه یابی کند و مشاور باشد را داشته باشد. یعنی منتور باید متخصص باشد. در واقع این فرد هم باید کوچینگ انجام دهد هم منتورینگ و ده دوازده سال سابقه دارد. در جلسه کوچینگ، باور مانع رفع می شود و فرد آماده پذیرش آموزش می شود. به شناخت و آگاهی می رسد و با خود می گوید من اگر دانش و آگاهی نسبت به صنعت برق داشتم مورد تمسخر پیمانکاران قرار نمی گرفتم و یا اگر این دانش را داشته باشم، در رده بالاتری نسبت به تامین کنندگان، پیمانکاران و .. قرار می گیرم. پس وقتی به شناخت و آگاهی می رسد، باور مانعش برطرف می شود. ساختاز ذهنی قبلی اش شکسته شده و خودش به این نتیجه می رسد، پس پذیرش دارد و مسئولیت آن را قبول می کند. حال از او می پرسیم به نظرت آماده ای در جلسه آموزش شرکت کنی؟ اگر فرد به شناخت و آگاهی رسیده باشد قبول می کند و می گوید بله شرکت می کنم ( اقدام و برنامه ریزی) در همان موقع از او می پرسیم آیا اسمت را در دوره تاریخ فلان بگذاریم؟ او هم قبول می کند و بعد خودش مسئولیت آن را می پذیرد. سپس به او خاطر نشان می کنیم که منشی نام او را در لیست قرار خواهد داد و دوسه روز قبل از ان با وی تماس میگیرد و یادآوری می کند. (پیگیری  و حمایت، یعنی من تو را رها نخواهم کرد) سپس از خود فرد می خواهیم در دفترچه خود یادداشت کند تا فراموش نکند (مسئولیت به عهده خود فرد است). در انتها از فرد می پرسیم آیا مطمئنی با این دوره مشکلت حل خواهد شد؟ آیا چیز دیگری هست بخواهی بگویی؟ شاید در اینجا دوباره سفره دلش را بازکند و بگوید فکر کردی همه مشکلات من با این جلسه برطرف خواهد شد؟دوباره برگشتیم سر نقطه اول! باید دوباره منتور شویم و عارضه یابی کنیم. به مدیر می گوییم من این مسئله را یادداشت و حتما به مافوق مربوط گزارش می دهم و نتیجه را اطلاع می دهم ممنون که این مسئله را یاداوری کردی (تشویق کردن). این ها همه فرآیند کوچینگ است. در پایان جلسه می گوییم حال باتوجه به اینکه تو نیم ساعت پیش گفتی در دوره شرکت خواهی کرد آیا هنوز روی حرفت هستی؟ اینجا چون احساس می کند درک شده و حرفش توسط کوچ فهمیده شده، می گوید: بله شرکت خواهم کرد. چون در برخی موارد توسط افراد فنی مورد تمسخر قرار گرفته ام. این حس را نمی توان با زور و اجبار به کسی القا کرد. وقتی فرد درگیر مسائل مهم سازمانی (مثلاً دغدغه های مدیریتی) مسائل فردی، خانوادگی هست دیگر به آموزش فکر نخواهد کرد و مقاومت در او ایجاد خواهد شد. وقتی در عارضه یابی مشکلات و مسائل را یادداشت می کنیم به او اطمینان می دهیم این ها را بررسی خواهیم کرد. البته خطر گم شدن موضوع هم هست. باید به این نکته دقت کرده و جلسه را به موضوع اصلی برگردانیم. در حقیقت مربی به متربی این را القا می کند که من تو را می فهمم تو را درک می کنم و نمی گوییم به من چه. او خیالش راحت می شود و به موضوع اصلی بر می گردد. کوچ هم باید متعهد شود و گزارش عارضه یابی را به فرد مسئول بدهد. این گزارشات محرمانه هستند. پس وقتی کوچ وارد سازمان می شود باید دانش تخصصی داشته باشد و base اولیه اش منتورینگ است. البته اصول اولیه اعتماد، همدلی و رازداری است. در قدم اول، رابطه باید دوستانه و شوخی باشد. زیرا گاهی اوقات کوچ وارد سازمانی می شو که اصلاً نمی دانند کوچینگ چیست. (مشاور با سامسونت وارد شرکت می شود و با ژست و قیافه جدی شروع به ایرادگیری می کند و در شرکت مقاومت ایجاد می کنند) کوچ باید این مقاومت را از بین ببرد. مهربان باشد، ملایم و خدمتگزار باشد. به خاطر همین همه نمی توانند کوچ و فروتن باشند. البته نمی تواند نقش بازی کند، زیرا بالاخره شخصیت اصلی اش خودش را نشان می دهد. کوچ باید خدمتگزار باشد و یا حداقل خدمتگزار بودن را دوست داشته باشد و شوخ طبع باشد. برای شکستن یخ و ایجاد همدلی باید این ویژگی ها را داشته باشد و گرنه در جلسات کوچینگ که فقط سوال و جواب است در ابتدای کار شکستن یخ باید این طوری رفتار کند. وقتی می گوییم کوچینگ روش یادگیری است منظورش قسمت اول است ، یعنی همه فرآیندها به درستی انجام شده و باورهای مانع است و ساختارهای ذهنی فرد است که اصلاح می شود و فرد قبول می کند که باید یاد بگیرد. در واقع، کوچ، تسهیل کننده است و باورهای مانع را از بین می برد. کوچینگ، باورها، ساختارها و اولویت ها و چیزهایی که مانع می شود (هر چیزی را که مانع یادگیری است) را برطرف می کند و فرد خودش به این نتیجه می رسد که کمبود دارد و می رود و یاد می گیرد.

Student: در تجارب خودتان کمی از دوجانبه گرایی بگویید. تا به حال برنامه ای بوده که هم از داخل سازمان و هم از خارج بهره بگیرند؟

Coach: وقتی دارید در مورد کوچ صحبت می کنید فردی است دارای علم و دانش آکادمیک که مدرکش را گرفته باشد و متخصص باشد؛ بنابراین می گوییم داخلی – خارجی، اوکی اگر افراد داخل سازمان هم مدرک کوچ گرفته باشند و تخصص داشته باشد، به عنوان کوچ داخل سازمان کار کند. مگر این که شما این درخواست را داشته باشید که شرکت کوچینگ به داخل سازمان بیاید و کوچ تربیت کند. مثلاً ده نفر از همکاران آموزش، به دوره رفته و مدرک سطح یک کوچ دریافت کنند. یا وقتی داریم درباره منتورینگ صحبت می کنیم، اون قسمتش که فرد دانش تخصصی سازمان را دارد، در منابع انسانی کار کرده و عارضه یابی هم بلد است، اما مشاوره بلد نیست چون مشاوره یک علم است.

Student: بله بالانس بین این دو خیلی مهم است. شما به عنوان مربی خارجی شاید خیلی اطلاعات  داخل سازمان را ندانید، اتفاقات قدیمی و اطلاعاتی در گذشته بوده و چالش هایی هم بوده. اعتماد به شما کم است. از طرفی، کوچ داخلی تجربه شما را ندارد. پس این دو در کنار هم می تواند ترکیب خوبی باشد. یعنی افراد از داخل سازمان انتخاب شوند و مدرک کوچ بگیرند و الان کوچ داخلی داریم. البته نکته این است که تجربه محدودی دارند زیرا فقط در همان سازمان کار کرده اند.

Coach: بله آن ها ددر حد سازمان تجربه دارند و اطلاعات و ارتباطات هر چیزی که داخل سازمان هست را اطلاع دارند و می توانند مسئله را حل کنند. اگر کوچ سطح 1 باشد، می تواند مسائل عمومی را حل کند اما کوچ بیرونی در صنایع مختلف کار کرده و تجربه عمیق تری دارد  و سوالات پخته تری می پرسد. به علاوه، کسی که منابع انسانی هوانده مثل من و کارکرده، تمام شغل های سازمان را می شناسد، فرآیندهای سازمان را می شناسد. پس وقتی کسی مدیر منابع انسانی خوانده و وارد سازمان می شود به عنوان کوچ، تجربه دارد و نمی توانی بگویی بدون دانش وارد سازمان من شدی.  زیرا این فرد، دانش استاندارد و آکادمیک دارد، تجربه و سابقه کار هم دارد. کمی هم درباره سازمان تحقیق می کند و اطلاعات جمع آوری می کند. در جلسه اول، با مدیرعامل و مدیران ارشد دیدار می کند و می فهمد دلیل استفاده سازمان از کوچ چیست؟ سپس جلسه ای با کارمندان گذاشته شده و کوچینگ به آن ها معرفی می شود. یخ ها شکسته شده و همدلی ایجاد می شود. کوچ با تک تک افراد وارد گفتگو می شود. حال باید مشخص کرد کوچ فردی باشد یا گروهی؟ دقیقا باید موضوع اصلی شناسایی شود. دقیقاً نیاز و هدف سازمان از کوچینگ باید مشخص شود.

تفاوت کوچ بیرونی و درونی: کوچ خارجی تجارب زیادی دارد؛ با سازمان های مختلف کار کرده و سوالات عمیق تری می پرسد. (در حیطه منتورینگ بهتر عمل می کند)

کوچ داخلی: مثلاً مدیر آموزش مدرک کوچ می گیرد. در کوچینگ دانش نزد مراجعه کننده است. دانش سازمانی خیلی نیاز نیست، زیرا دانش سازمانی  در جلسه کوچینگ از متربی به مربی انتقال می یابد. ما می خواهیم موانعی که باعث می شود فرد از یادگیری اجتناب کند را بشناسیم. خودش دانش را دارد، (آموزش ددیه، مشاوره شده و همه چی را از قبل استفاده کرده اما نتیجه نگرفته) پس مشکل درون فرد است، نمی تواند از آموزش و مشاور استفاده کند و فرآیندها و ارتباطات را به جریان بیندازد.

مصاحبه خانم اختری دانشجوی دکترای مدیریت منابع انسانی با خانم محبوبه مظاهری