ما هم‌اینک در دل بحران قرار داریم. بحرانی که گرچه نیاکانمان در سده‌های پیشین بارها به انحای گوناگون با آن دست‌وپنجه نرم کرده‌اند، اما هنوز راه‌های کنترل و مقابله با آن را به‌درستی نیافته‌ایم و ویروسی که اندازه‌اش نهایتاً 200 نانومتر بیشتر نیست، توانسته انسان‌ها را زمین‌گیر و گوشه‌گیر کند. در همان اوایل شروع همه‌گیری ویروس کرونا، سایت Harvard Business Review مطلبی منتشر کرد در خصوص اینکه سازمان‌ها چگونه می‌توانند از دل دریای خروشان این بحران به سلامت عبور کنند و به ساحل امن پیشین بازگردند. ما نیز انتشار آن را برای صنایع کشور مفید ارزیابی کردیم و اکنون ترجمۀ آن پیش روی شما قرار دارد. این راهنما در 12 بخش تنظیم شده است و برای همۀ انواع کسب‌وکارها و سازمان‌ها واجد نکاتی ارزشمند و حیاتی است؛ اما باتوجه‌به وابستگی بسیار زیاد اقتصاد کشور به صنایع بزرگ و تجهیزمحوری که مشتریان اصلی ما در شرکت پمکو نیز هستند، خواندن دقیق این نوشتار را خاصه به مدیران این صنایع توصیه می‌کنیم. همچنین پیشنهادهای این مقاله در سایر سطوح کشوری و لشکری نیز راهگشا می‌نماید.
بحران کووید 19 به مرحلۀ حیاتی جدیدی رسیده است: اکنون سیستم‌های بهداشت عمومی باید قاطعانه عمل کنند تا بتوانند رشد این بیماری را در سایر مناطق جدید خارج از چین مهار کنند. (شایان ذکر است که حدود دو هفته پس از انتشار این مقاله در HBR، سازمان بهداشت جهانی رسماً ورود بیماری کرونا به مرحله همه‌گیری جهانی یا عالم‌گیری را اعلام کرد.)
واضح است که تأکید اصلی بر مهار و کاهش خود بیماری است؛ اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل‌توجه است و بسیاری از شرکت‌ها در حال جست‌وجوی راه‌هایی برای درک، واکنش نشان‌دادن و آموختن از سیر سریع حوادث هستند. اتفاقات پیش‌بینی‌ناپذیر پشت هم رخ می¬دهند، با هر سیکل خبری چرخشی جدید روی می دهد و ما زمانی که از طریق اخبار متوجه آن¬ها می‌شویم، شاید مدتی از آن اتفاقات گذشته باشد.
بااین‌حال، باتوجه‌به سطوح مختلف آمادگی شرکت‌ها و احتمال اینکه مشکلات زیاد دیگری به‌صورت بالقوه پیش رویمان هستند، باید بیشتر برای بحران‌های آتی (یا ادامه همین بحران) آماده شویم و سعی کنیم آنچه را تا این لحظه آموخته‌ایم، ثبت و ضبط کنیم.
بر اساس تحلیل‌های وسیع و مداوم انجام‌شده و ارتباط با مشتریان‌مان در سراسر دنیا و استفاده از درس‌آموخته‌ها، 12 موضوع کلیدی زیر برای پاسخ به رویدادهایی که سلسله‌وار رخ می‌دهند، جمع‌بندی شده‌اند.
________________________________________
1. هر روز به‌دنبال اطلاعات جدید باشید.
رویدادها با سرعت حیرت‌انگیزی در حال وقوع هستند و تصویر کلی هر روز تغییر می‌کند. همین چند روز پیش به نظر می‌رسید شیوع این بیماری عمدتاً به چین محدود شده است و تحت کنترل قرار دارد. اما متأسفانه اخیراً در کشورهای دیگری هم مناطقی دیده شده‌اند که این بیماری به سرعت در آن‌ها گسترش یافته است. این مسئله مرحلۀ جدیدی را نشان می‌دهند و بنابراین می‌بایست استراتژی‌های جدیدی برای مقابله با بیماری در پیش بگیریم و صرفاً در پی مهار آن نباشیم. تیم ما در ابتدا تصمیم گرفت که هر 72 ساعت یک‌بار به بررسی آخرین تغییرات بپردازد، اما به‌سرعت تصمیم‌مان را تغییر دادیم و به چرخۀ روزانه روی آوردیم؛ آن هم نه‌تنها برای به‌روزرسانی اطلاعات در دسترس، بلکه برای اینکه مطمئن شویم چشم‌انداز کلی‌مان نیز با آخرین وضعیت همخوانی دارد.
________________________________________
2. در دام چرخه‌های خبری نیفتید.
رسانه‌ها به‌جای نمایش کلیت موضوع و ارائۀ تصویر بزرگ، اغلب فقط بر بخشی خاص از موضوع تمرکز می‌کنند؛ گاهی هم بین واقعیت‌هایی که شواهد وسیعی از آن‌ها پشتیبانی می‌کنند، موضوعاتی که شاید هم بتوان آن‌ها را واقعیت شمرد (اما شواهد چندانی برایشان در دست نیست) و حتی گاهی حوادثی که در حد حدس و گمان و شایعه هستند، تمایز قائل نیستند. اخبار دیروز به احتمال زیاد چارچوب نحوۀ تفکر سازمان شما دربارۀ بحران امروز را مشخص می‌کند. هنگامی که در معرض تغییرات سریع اطلاعات هستیم، خواه یک فناوری جدید باشد یا یک بحران درحال‌ظهور، ناخودآگاه تمایل داریم که در ابتدا نشانه‌های ضعیف را نادیده بگیریم و بعد ناگهان به مسائلی که پیش می‌آیند واکنشی افراطی نشان می‌دهیم تا در نهایت بتوانیم به دیدگاهی دقیق‌تر و سنجیده‌تر برسیم. لذا خوب است که در پی آخرین اخبار باشید، اما همیشه قبل از اینکه واکنش نشان دهید، منبع اطلاعاتی را نقادانه بررسی کنید.
________________________________________
________________________________________
3. دسترسی به اطلاعات به‌معنای آگاهی نیست.
در دنیای امروز که افراد به روش‌ها و با رسانه‌های مختلفی با هم در ارتباط هستند، کارکنان به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند؛ در نتیجه رهبران سازمان ممکن است به‌طور پیش‌فرض (و البته منطقی) نتیجه بگیرند که آن‌قدر اطلاعات و تفسیرهای زیادی در دسترس هست که به هیچ اقدام اضافی نیازی نیست. اما جمع‌بندی ما این است که تدوین یک خلاصه وضعیت از واقعیت‌ها و پیامدهای احتمالی آن‌ها – که مرتب به‌روز و اطلاع‌رسانی می‌شود – بسیار ارزشمند است؛ در نتیجۀ این کار، دیگر زمانی برای بحث دربارۀ حقایق تلف نمی‌شود و مهم‌تر از آن، پیش‌فرض‌های مختلف افراد دربارۀ واقعیت‌ها یکی می‌شود.
________________________________________
4. نقادانه از کارشناسان و پیش‌بینی‌ها استفاده کنید.
کمک‌گرفتن از متخصصان اپیدمیولوژی (همه‌گیرشناسی)، ویروس‌شناسی، بهداشت عمومی، لجستیک و سایر رشته‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و درحال‌تغییر امری ضروری است. اما واضح است که نظرات کارشناسان دربارۀ موضوعات مهمی مانند سیاست‌های درست و بهینۀ مهار معضل و تأثیرات اقتصادی آن می‌تواند متفاوت باشد؛ در نتیجه خوب است که با چندین منبع مختلف مشورت کنید. هر اپیدمی ویژگی‌های خاص خود را دارد و ما هنوز دربارۀ ویژگی‌های بحران کنونی در حال یادگیری هستیم. ما برای درک بهتر آنچه در حال وقوع است به استفاده از یک رویکرد رفت‌وبرگشتی و تجربی نیاز داریم که بر نظر خبرگان استوار باشد.
________________________________________
5. درک و برداشت خود از اتفاقات را مرتباً بازنگری کنید.
وقتی بخواهیم تصویری از کلیت موضوع را همراه با برنامه‌ای برای مدیریت آن ترکیب کنیم و روی کاغذ بیاوریم، این کار، خود می‌تواند به یکی از ریشه‌های کندی و عکس‌العمل‌های نادرست و نابهنگام تبدیل شود. یک ضرب‌المثل چینی هست که می‌گوید فرماندهان بزرگ باید صبح‌گاهان دستورهایی صادر کنند و عصرگاهان آن‌ها را تغییر دهند.
اما سازمان‌های بزرگ به‌ندرت این‌قدر انعطاف‌پذیر هستند. مدیران غالباً در برابر انتشار برنامه‌هایشان برای حل یک مشکل، تا زمانی که کاملاً مطمئن نباشند، مقاومت می‌کنند؛ و از ترس اینکه ناتوان یا مسئولیت‌ناپذیر یا ناآگاه به نظر برسند، یا از ترس اینکه در سازمان سردرگمی ایجاد کنند، تمایلی به تغییر برنامه‌های اعلام‌شده ندارند. داشتن یک سند زنده و آنلاین که هم تاریخ صدور و آخرین تغییرات در آن درج شده و هم در انتهایش نوشته شده که این «بهترین دیدگاه فعلی» است، به یادگیری سازمانی و سازگاری در دوران تغییرات پرشتاب کمک می‌کند.
________________________________________
6. از بوروکراسی و کاغذبازی‌های اداری مرسوم فاصله بگیرید.
موضوعات بحث‌برانگیز، حساس و پراهمیت معمولاً توسط مدیران ارشد، امور اداری، امور حقوقی، واحد مدیریت ریسک و برخی واحدهای دیگر بررسی می‌شوند. احتمالاً هرکدام هم پیشنهادهایی دربارۀ چگونگی انتشار، کانال‌های ارتباطی و… خواهند داشت که لحاظ‌کردن همۀ آن‌ها دست‌آخر به رویکردهایی زیادی عمومی یا محافظه‌کارانه و فرایندی آهسته و دشوار منجر می‌شود.
لذا بهتر است یک تیم قابل‌اعتماد کوچک و چابک تشکیل دهید و اختیار کافی برای تصمیم‌گیری سریع را به آن‌ها بدهید. وقتی هر روز اطلاعات جدید و مهمی به همراه می‌آورد، مدیریت ارتباطات باید بیش از حد پیچیده نباشد تا سازمان دچار مشکل نشود.
یک سند دیجیتال زنده می‌تواند با جلوگیری از کاغذبازی و پیچیدگی‌های بیهوده در صدور و تأیید اسناد متعدد، سرعت را افزایش و همچنین ریسک را کاهش دهد؛ چراکه در صورت لزوم به‌راحتی می‌توانید آن را به‌روز کنید یا کلاً حذفش کنید. همچنین اگر واقعیت‌ها، فرضیات و گمانه‌زنی‌ها را به‌روشنی تفکیک کنید، باعث می‌شود که تصویر کلی بهتر درک و دریافت شود.
________________________________________
7. مطمئن شوید که عکس‌العمل‌تان در این هفت بُعد متعادل است:
• ارتباطات: احتمالش زیاد است که کارکنانتان در معرض اطلاعات متناقض قرار گیرند و دربارۀ اینکه بهترین کاری که می‌توان انجام داد چیست، مضطرب یا سردرگم شوند. لذا مطمئن شوید که سیاست‌ها فوری، واضح و به‌اندازه بیان می‌شوند. همچنین اطلاعاتی که به اتخاذ این سیاست‌ها منجر شده است و نیز استدلال‌های مربوط به سیاست‌ها را به‌گونه‌ای اطلاع‌رسانی کنید كه كارکنان بتوانند درك خودشان را عمیق‌تر کنند و در شرایط پیش‌بینی‌ناپذیر بتوانند ابتکار عمل را در دست داشته باشند.
• نیازهای کارکنان: محدودیت در رفت‌وآمد و تجمع، نیازهای کارکنان برای موضوعاتی مانند دسترسی به آموزش، مراقبت‌های بهداشتی، نیازهای روزانه و مواردی از این دست را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. برای این اتفاقات باید راه‌حل‌هایی را پیش‌بینی و ایجاد کنید و یک مرکز اطلاعاتی نیز راه‌اندازی کنید تا کارکنان بتوانند تمام اطلاعات موردنیازشان را به‌سرعت به‌دست بیاورند. بسیاری از این نیازها در هر منطقه‌ای الزامات خودشان را دارند و شاید به رویکردی چندلایه برای سیاست‌گذاری نیاز داشته باشید.
• سفر: مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی – از نظر مکانی که کارکنان می‌توانند به آنجا سفر کنند، دلایل سفر، و مجوزهای سفر – روشن است؛ همچنین تاریخ اعتبار این سیاست‌ها نیز باید مشخص و برای کارکنان روشن باشد.
• دورکاری: خط‌مشی‌ها و سیاست‌هایتان را شفاف توضیح دهید، از جمله اینکه این سیاست‌ها در کجا اعمال می‌شوند، چه دستورالعمل‌هایی باید رعایت شوند و این سیاست‌ها چه زمانی بازنگری می‌شوند. برای مثال، کار در منزل در برخی مناطق و صنایع بسیار نادر است و لذا در چنین شرایطی احتمالاً باید توضیحاتی مفصل را دربارۀ دورکاری آماده و منتشر کنید.
________________________________________
راهنمای کاربردی دورکاری برای سازمان‌های ایرانی
________________________________________
• ثبات زنجیره تأمین: برای ایجاد ثبات در زنجیره‌های تأمین با استفاده از ذخایر احتیاطی، منابع جایگزین و همکاری با تأمین‌کنندگان برای رفع گلوگاه‌ها باید بی‌وقفه تلاش کنید. اگر راهکارهایی سریع برای رفع مشکلات زنجیرۀ تأمین در دسترس نباشد، با همراهی ذی‌نفعان برنامه‌هایی تدوین کنید و موقتاً آن‌ها را اجرا کنید؛ همچنین ارتباطی دوطرفه و مستمر با ذی‌نفعان دربارۀ این برنامه‌ها داشته باشید و مطمئن شوید هیچ ابهامی در میان نیست.
• پیگیری و پیش‌بینی کسب‌وکار: به احتمال زیاد این بحران نوسان‌هایی پیش‌بینی‌ناپذیر ایجاد می‌کند. بهتر است دوره‌های گزارش‌دهی را کوتاه‌تر کنید تا بتوانید به‌موقع بفهمید که وضعیت صنعت شما چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، کجاها باید ریسک را کم کنید و اقداماتی برای مدیریت مشکل انجام دهید، و چقدر طول می‌کشد که این صنعت به وضعیت عادی بازگردد. بحران به‌معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست؛ دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها این چالش را مؤثرتر مدیریت کرده‌اند.
• بخشی از راه‌حل بزرگ‌تر باشید: شما به‌عنوان عضوی از جامعه و در راستای مسئولیت اجتماعی شرکت باید از دیگر بخش‌های حاضر در زنجیرۀ تأمین، صنعت، جامعه و سازمان‌های دولتی محلی خود حمایت کنید. بررسی کنید که سازمان شما چگونه می‌تواند در حل مشکلات مشارکت کند، خواه در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه‌های دیگر. روی این موضوع متمرکز شوید که نیازهای حاد اجتماعی و توانایی‌های خاص شما چه همپوشانی‌هایی با هم دارند و در همان عرصه‌ها وارد گود شوید و آستین همت را بالا بزنید.
________________________________________
8. در تدوین سیاست‌ها از اصول تاب‌آوری بهره بگیرید.
شکی نیست که در جهانی باثبات، «کارایی» حرف اول و آخر را می‌زند و این طرزفکر معمولاً در شرکت‌های بزرگ کاملاً غالب است. اما هدف کلیدی در مدیریت چالش‌های پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر، «تاب‌آوری» است. تاب‌آوری یعنی توانایی بقا و حتی شکوفایی در گذار از حوادث پیش‌بینی‌ناپذیر، درحال‌تغییر و بالقوه نامطلوب. پژوهش‌های ما دربارۀ سیستم‌های دارای تاب‌آوری نشان می‌دهد که این سیستم‌ها عموماً 6 ویژگی مشترک دارند که در واکنش‌ها به بحران‌ها باید به آن‌ها تکیه کرد.
1. افزونگی: دسترسی به ظرفیت تولید و خدمات اضافی می‌تواند جلوی نوسان‌های زنجیرۀ تأمین را بگیرد. در كوتاه‌مدت شركت‌ها ممكن است نیازمند جست‌وجوی راه‌حل‌هایی فراتر از منابع عادی باشند، اما در بلندمدت باید بتوان افزونگی را در سیستم جای داد.
2. تنوع: داشتن رویکردهای متعدد برای تحقق اهداف ممکن است کارایی را کاهش دهد، اما در شرایط بحران انعطاف‌پذیری و مقاومت بیشتری ایجاد می‌کند. به همین ترتیب، تنوع در ایده‌ها می‌تواند یافتن راه‌حل‌ها را تا حد زیادی تقویت کند. برای مدیریت بحران تیمی تشکیل دهید که تنوع افراد و ایده‌ها را آگاهانه در آن رعایت کرده‌اید؛ چنین تیمی ایده‌های بیشتر و در نتیجه بهتری دربارۀ راهکارهای بالقوه ارائه خواهد کرد. این موضوع اهمیتی دوچندان می‌یابد اگر فرهنگ سازمانی شما حتی در شرایط عادی هم بیان و احترام به دیدگاه‌های مختلف را تشویق می‌کند. مراقب باشید که ناخواسته به این سمت حرکت نکنید که بحران را به‌صورت یک‌بعدی مدیریت کنید (مثلاً فقط به‌عنوان یک مشکل مالی یا لجستیکی) و تیم بحران خود را هم بر همان اساس یک‌بعدی بچینید.
3. عملکرد مدولار: سیستم‌های کاملاً یکپارچه شاید کارآمد باشند، اما در مقابل بهمنی که تأثیری دومینووار ایجاد می‌کند، به‌شدت آسیب‌پذیرند؛ حتی ممکن است در اثر برخی اختلالات کل سیستم دچار فروپاشی شود. در مقابل، سیستم‌های مدولار – جایی که کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی یا منابع تأمین می‌توانند به روش‌های مختلف با یکدیگر ترکیب شوند – انعطاف‌پذیری بیشتری را ارائه می‌دهد. برای نمونه، هنگامی که چند سال پیش یکی از تأمین‌کنندگان کلیدی قطعات سیستم ترمز تویوتا دچار مشکلاتی شد که کلاً تأمین از آن شرکت ناممکن گردید، به‌دلیل امکان تغییر سریع بین تأمین‌کنندگان، حتی تولیدکنندگان اجزای بسیار متفاوت، تویوتا فقط ظرف چند روز مشکل تأمین قطعات را رفع کرد. از خودتان بپرسید چگونه می‌توانید سیستم تأمین خود را به‌صورت مدولار هم در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت دوباره تعریف کنید.
4. تحول‌پذیری: سیستم‌ها هم می‌توانند بر اساس کارایی حداکثری بهینه‌سازی و ساخته شوند و هم بر اساس تحول‌پذیری: یعنی بهبود مداوم در پرتو فرصت‌ها، مشکلات یا اطلاعات جدید. پاسخ به بحران‌های پویایی مانند کووید 19 ارزش بیشتری برای «تحول‌پذیری» ایجاد کرده است. در این شرایط، فقط یک جواب صحیح در دسترس وجود ندارد و هر پاسخِ از پیش تعیین‌شده‌ای هم ممکن است واجد اشتباهاتی باشد یا حتی با گذر زمان منسوخ شود. اما با تکرار و یادگیری می‌توان به راه‌حل‌هایی دست یافت که اثربخشی بیشتری دارند. گاهی باید مدت‌ها بگذرد تا بتوان از اتفاقات امروز چیزی یاد گرفت؛ اما احتمالاً یکی از مؤثرترین استراتژی‌ها در کوتاه‌مدت این است که اکنون کاری انجام شود، بعد بررسی شود که کدام اقدامات مؤثر واقع شده‌اند، و سپس از نتایجش برای بهبود فرایند استفاده شود.
5. احتیاط: ما نمی‌توانیم مسیر وقایع کووید 19 یا پیامدهایش را دقیق پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم سناریوهای منطقی برای شرایط بد احتمالی را پیش‌بینی کنیم و سپس تاب‌آوری خودمان را در برابر آن‌ها بسنجیم. برای مثال، می‌توانیم سناریوهایی را برای یک همه‌گیری جهانی بسیار وسیع، یک اپیدمی چندمنطقه‌ای و یک اپیدمی محدود بررسی کنیم. اکنون که تمرکز از مهار اپیدمی کووید 19 در چین به جلوگیری از رشد آن در مناطق دیگر تغییر کرده، به نقطۀ انفجار دیگری رسیده‌ایم که عدم‌قطعیت‌های زیادی با خود به همراه دارد. لذا شرط احتیاط این است که شرکت‌ها نگاه تازه‌ای به بدترین سناریوها داشته باشند و استراتژی‌ها و اقدامات احتیاطی برای هر یک را تدوین کنند.
6. توجه به بستر فراگیر: همۀ شرکت‌ها عضوی از سیستم‌های صنعتی، اقتصادی و اجتماعی گسترده‌تری هستند؛ که البته آن‌ها نیز تحت فشارهای زیادی قرار دارند. سازمان‌هایی كه نتوانند تصویر کلی زنجیره‌های تأمین یا اكوسیستم خود را به‌درستی درک کنند، دیر یا زود تأثیرشان در آن سیستم محدود می‌شود. راه‌حل‌هایی که برای یک شرکت خاص و به بهای نادیده‌گرفتن منافع دیگران اجرا شود، در بلندمدت باعث ایجاد بی‌اعتمادی و آسیب‌دیدن کسب‌وکار خواهد شد. از طرف دیگر، پشتیبانی از مشتریان، شرکا، سیستم بهداشت و درمان و سایر سیستم‌های اجتماعی در مواقع سختی می‌تواند به‌طور بالقوه حسن نیت و اعتماد دوطرفه بلندمدت ایجاد کند. یکی از راهکارهای اصلی مقابله با تنش‌های اقتصادی، اتکا به ارزش‌هاست، آن هم دقیقاً زمانی که ممکن است بعضی ها آن‌ها را به دست فراموشی بسپارند.
________________________________________
________________________________________
9. از حالا برای بحران بعدی آماده شوید.
کووید 19 چالشی نیست که یکباره فروکش کند و رخت بربندد. ما باید برای مرحله‌های دیگری از همین اپیدمی یا حتی اپیدمی‌های دیگری در آینده آماده باشیم. بررسی‌های ما دربارۀ اثربخشی عکس‌العمل‌های سازمان‌ها به بحران‌های پویا نشان می‌دهد که یک متغیر وجود دارد که بهتر از سایر متغیرها می‌تواند موفقیت نهایی را پیش‌بینی کند: آمادگی برای بحران، و حتی امکان تغییر آن با برنامۀ جایگزین. اینکه الان برای بحران بعدی (یا مرحلۀ بعدی بحران فعلی) آماده شویم، بی‌شک بسیار مؤثرتر از یک واکنش انفعالی موقت در زمانی است که شرایط بحرانی بعدی رخ دهد.
________________________________________
10. آمادگی روی کاغذ کافی نیست.
بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی برای موقعیت‌های غیرمنتظره تدوین (و گاهی اجرا) می‌کنند. سناریوها باید بصورت مداوم باتوجه‌به مهم‌ترین ریسک‌های کسب‌وکار به‌روز و اصلاح شوند. این ریسک‌ها حتی طی چند روز گذشته و با گسترش اپیدمی در مناطق مختلف جهان تغییر کرده است.
اما آمادگی تئوری و روی کاغذ به‌تنهایی کافی نیست. شاید بتوان چیزی را به‌خوبی درک کرد و فهمید، اما برای اینکه به توانایی عملی تبدیل شود، به تمرین زیادی نیاز است. ازاین‌رو بهتر است سناریوها در شبیه‌سازی‌ها و بازی‌های جنگ تمرین شوند تا از رفتارهای تحت استرس بتوان نکته‌های جدیدی یاد گرفت. یک اتاق بحران، با یک تیم اختصاصی کوچک که برای تصمیم‌گیری و اجرا توانمند شده است، می‌تواند میانبری برای پیچیدگی‌های سازمانی باشد.
________________________________________
11. به درس‌آموخته‌هایتان فکر کنید.
این بلای همه‌گیر نیز بالاخره روزی عقب‌نشینی خواهد کرد. در آن روز و وقتی این بحران فروکش کرد، قبل از اینکه نفسی از سر راحتی بکشید و به روال عادی کار و زندگی برگردید، فراموش نکنید که این فرصتی بسیار ارزشمند برای یادگیری بوده که نباید به راحتی از کنارش بگذرید. حتی در دل بحران هم وقتی پیشامدها خودشان را نشان می‌دهند، باید اقداماتی که انجام می‌دهید و تأثیراتشان را مستندسازی کنید تا بعداً بتوانید درس‌آموخته‌هایی از این مستندات استخراج کنید. وقتی وضعیت به‌سرعت تغییر می‌کند، نقاط ضعف سازمانی خود را بهتر نشان می‌دهند؛ ضعف‌هایی که هرکدامشان می‌توانند فرصتی برای بهبود باشند، مثلاً ناتوانی از اتخاذ تصمیمات دشوار یا اتکای بیش‌ازحد بر دستیابی به توافق جمعی.
برای نمونه، ایمنی هوانوردی یکی از موفق‌ترین سیستم‌های یادگیری است که در این خصوص در دنیا وجود دارد. هر بار که حادثه‌ای، از رویدادهای جزئی تا حوادث غم‌انگیز منجر به تلفات جانی، رخ می دهد، علل ریشه‌ای آن بر اساس پروتکل‌های تأییدشده تا سطح جزئیات پزشکی قانونی بررسی می‌شود و توصیه‌های لازم ارائه و اجرا می‌شوند. جای تعجب نیست که پرواز – به‌لطف یادگیری‌های تجمعی از حوادث و بداقبالی‌های قبلی – به یکی از امن‌ترین شیوه‌های سفر تبدیل شده است.
________________________________________
12. برای دنیای تغییریافتۀ پساکرونا آماده شوید.
اصلاً در این موضوع شک و تردید نکنید که بحران کووید 19 کسب‌وکارها، صنایع و جامعۀ ما را به‌شدت دستخوش تغییر خواهد کرد و برای مثال، احتمالاً موضوعاتی از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی گسترش خواهند یافت. همچنین شرکت‌ها به این فکر می‌افتند که زنجیره‌های تأمین خود را بازبینی کنند و تغییر دهند و این رویکرد تقویت می‌شود که شرکت‌ها از وابستگی به چند کارخانۀ بزرگ دور شوند. وقتی قسمت اضطراری این بحران سپری شد، شرکت‌ها باید بررسی و واکاوی کنند که این بحران دقیقاً چه تغییراتی ایجاد کرده است. شما هم باید درس‌آموخته‌های خود را مکتوب کنید تا در برنامه‌های آتی خود بتوانید آن‌ها را به‌کار ببندید.
منبع سایت پمکو
