کوچینگ به تغییر مسیر شغلی مدیران و رهبران چه کمکی میکتد ؟

به‌دلیل تعداد افرادی که از یک فرد تأثیر می‌پذیرند، این موضوع باید یکی از مهم‌ترین تغییرات باشد. چه چالش‌هایی برای آن‌ها وجود دارد و چطور می‌توانید به آن‌ها کمک کنید؟

پیتر هاوکینز، استاد رهبری در دانشکدۀ بازرگانی هنلی و رئیس ممتاز گروه مشاورۀ بات، چهار مرحله را در رشد قابلیت رهبری تشخیص داده است و رهبری را تا حدّ زیادی بازی تیمی می‌داند نه فعالیت فردی.

  • مرحلۀ 1: تلاش برای «ابَر مدیر» بودن. هدف‌تان این است که تمام بخش‌ها را مدیریت کنید و در هر زمینه‌ای که مسئولیت دارید، کارشناس باشید. مشخصه‌های این مرحله، حل مسئله، مرتب کردن اوضاع و همزمان پرداختن و نظارت کردن بر چند کار.
  • مرحلۀ 2: مرحلۀ «رهبر تیم»، جایی که به‌تدریج متوجه می‌شوید باید به عقب برگردید، بر اهداف جمعی تمرکز داشته باشید، و نه شاخص‌های کلیدی عملکرد فردی (کی‌پی‌آی[1]). تأکید بر اهدافی است که هیچ مدیری نتواند به‌تنهایی به آن‌ها دست یابد.
  • مرحلۀ 3: «هماهنگ‌کنندۀ تیم» که وظیفۀ خود را ایجاد ارتباطات مناسب می‌داند: رهبر الف با رهبر ب، رهبر ج با ذینفعان و الی آخر. وقتی کسی از آن‌ها کمک می‌خواهد، می‌پرسند «با چه کسی لازم است حرف بزنید؟» نه این‌که «چطور می‌توانم مشکل شما را برطرف کنم؟»
  • مرحلۀ 4: «کوچ تیم» که «می‌پرسد چطور قابلیت خودم، قابلیت‌های فردی تیم و قابلیت گروهی تیم را بهبود ببخشم؟»

مفهوم «سلسله مراتب» سبک‌های رهبری علاوه‌بر کوچینگ، در مربی گری، منتورینگ و مشاورۀ سازمانی (به‌همراه نیک اسمیت، 2006) و در فصل مربوط به نظارت در کوچینگ (هاوکینز، 2011ب) آمده است، در کتابش با عنوان کوچینگ تیم رهبری (2011 الف) نیز باید یافت شود. مضمون همیشگی مدیر و رهبر نه درمقام فرد بلکه به‌عنوان بخشی از سیستم و افزایش توانایی برای داشتن تأثیر بیشتر و بیشتر بر سیستم و بخش‌های آن است. در رأس «کیمیاگر» قرار دارد، ماندلاها و گاندی‌های دنیای ما که واقعاً در سازمان‌ها استخدام‌‎پذیر نیستند، مگر درمقام مدیران غیراجرایی. قادر هستند در لحظه «شوک‌های تناقض‌آمیز» ایجاد کنند، خط سیر شیوه‌های فکری رایج را بر هم بزنند.

البته، «برندهای دیگری دربارۀ ابعاد رهبری موجود است» و شما یا مراجعان شما ممکن است قبلا روشی داشته‌اید یا داشته‌اند که به آن علاقه دارید مثل کانال رهبری چاران، دروتر و نوئل[2] (2011)، رهبری سطح 5 کالینز (2001) یا هفت دگرگونی رهبری روک و توربرت[3] (2005). از آن‌جا که موضوع این کتاب رهبری و توسعۀ رهبری نیست، قصد ندارم به مدل رهبری خاصی بپردازم؛ بلکه می‌خواهم از کار پیتر هاوکینز استفاده کنم که دربارۀ کتابش با او مصاحبه کردم تا شما را وادار کنم دربارۀ چالش‌های خودتان و مراجعان‌تان فکر کنید و سؤالات جدی مطرح کنید.

بنابراین، این «پیشرفت» رهبری چه پیامدهایی برای مسیر شغلی مدیران دارد؟

به‌نظر پیتر هاوکینز، یکی از مهم‌ترین‌ها این است که همان تفکری که شما را در یک سطح رهبری به موفقیت می‌رساند در سطح بعدی شما را ناکام می‌گذارد، معنایش این است که رهبر باید مهارت‌ها را از ذهن خود بیرون بریزد نه این‌که مهارت‌های جدید یاد بگیرد. در فصل 6 نیز در رابطه با کار فورهام (2011) نیز به این موضوع پرداختیم.

تجربۀ پیتر می‌گوید که در طول مسیر شغلی بر چیزهایی که لازم است رها کنیم و کمتر دلبسته باشیم، کمتر تمرکز می‌شود. هاوکینز آن را به «سوراخ سوزن»، دروازۀ قدیمی در اورشلیم تشبیه می‌کند که به‌حدّی تنگ بود که شترها نمی‌توانستند از آن عبور کنند مگر این‌که بارهای‌شان را بر می‌داشتند. هر گونه تغییر در موقعیت رهبری از رهبر عملیاتی به رهبری تیم باشد یا از رهبری تیم به رهبر بخش، از مدیر به رهبری شرکت یا رهبری شرکت تا هیئت مدیره-همه دارای «سوراخ سوزن» هستند و رهبران باید بدانند هر دفعه چه باری باید از آن‌ها زمین گذاشته شود.

درمقام کوچ مسیر شغلی این چه معنایی برای شما دارد؟

پیتر سه مضمون را شناسایی کرده است:

1) در چهارچوب رهبری جمعی فکر کنید نه فردی.

)2 به آن‌ها کمک کنید بفهمند برای فراموش کردن و ایجاد بینش جدیدی به چه چیزی نیاز دارند و درک ذهنیتی که درحال حاضر در آن کار می‌کنید، دشوار است.

وی مثالی دربارۀ یکی از شرکت‌های حسابداری «چهار بزرگ[4]» ذکر می‌کند که کارمندان از او می‌پرسیدند «برای رسیدن به شریک به چه چیزی نیاز داریم؟ هفت اقدامی که باید انجام دهیم، کدام است؟» پیتر چه جوابی داد؟ «اولین اقدام این است که دیگر این سؤال را نپرسید!» این پاسخ کیمیاگر به سؤال تکنسین است (هاوکینز، 2011ب). رهبری ایجاب می‌کند این سؤال مطرح شود «چه تفاوت‌هایی می‌خواهم ایجاد کنم و چطور شروع به کار کنم؟» شما نباید رهبر با ذهنیت تکنسین باشید. پس ذهنیت فعلی را چطور برهم می‌زنید؟ وظیفه‌ای برای آن‌ها درنظر بگیرید که نتوانند با طرز فکر و عمل فعلی خود آن را انجام دهند. به آن‌ها کمک کنید بااستفاده از تغییر به‌سوی شیوۀ عمل جدیدی در خودشان بروند.

3) بر 100 روز اول و این‌که چطور آن را به موفقیت تبدیل کنند، تمرکز کنید.

این قبل از آن است که روز اول وارد شوند و کارهای مشخصی وجود دارد که فقط در آن زمان قابل انجام است، مثل ایجاد تأثیر اول. تازه بعد از سه ماه است که تازه‌واردها در سیستم جایگیر می‌شوند. این تعادل است و باید درمقام «پرسشگر تعاملی» وارد شوند، نه رئیس تازه‌نفس؛ برای هرچیزی در آن‌جا احترام قائل شوند، گوش کنند-وگرنه مقاومت به وجود می‌آورند. از طرف دیگر، برای تصمیم‌گیری دربارۀ ایجاد تغییرات سریع تصمیم بگیرید وگرنه خیلی دیر می‌شود و نمی‌توانید از جدید بودن خود بهره بگیرید. درمقام کوچ، کمک‌شان کنید درست به این تعادل برسند.

پس چطور وارد سازمانی می‌شوید و به رهبران آن‌ها کمک می‌کنید تا طراحی مسیر شغلی را با موفقیت انجام دهند؟ این کار مشکلی است و به‌ همان دلایل که در بالا گفته شد، معمولاً به‌صورت فردی انجام‌پذیر نیست-بیشتر ما نمی‌دانیم به چه تغییراتی نیاز داریم و لذا واقعاً هیچ اهمیتی ندارد که از هر یک از مراجعان بپرسید چه چیزی می‌خواهند. پیتر از سؤال آغازین مهمی استفاده می‌کند تا باعث اتفاق جدیدی شود: «آن چه چیزی است که جهان از شما می‌خواهد بهبود ببخشید؟» و اگر شما درمقام کوچ می‌خواهید قادر باشید این سؤال و سؤالات دیگری بپرسید که فکر آن‌ها را تغییر دهد، هیچ فایده‌ای ندارد که ذهنیت «کوچ تکنسین» داشته باشید، باید عملکرد خود را بهبود ببخشید. به‌گفتۀ پیتر، دست کم یک نفر در اتاق باید ذهنیت متفاوتی داشته باشد، پس چه بهتر که آن یک نفر شما باشید!

چطور می‌توانید به مراجعان خود کمک کنید بفهمند جهان می‌خواهد چه چیزی را بهبود ببخشند؟ شاید بازخورد 360درجه یا قرارداد سه/چهار-جانبه که رئیس‌شان را نیز شامل می‌شود، مؤثر باشد، اما اگر آن افراد نیز ذهنیت تکنسین داشته باشند، این روش نیز مشکل‌ساز است.

دیگر سؤالاتی که باید پرسیده شوند: این سازمان چگونه حداکثر فایده را از جلسات کوچینگ خواهد برد؟ چه روش دیگری برای اجرا کردن از طریق کوچینگ حاصل خواهد شد؟ از رئیس‌شان سؤالی بپرسید که به‌آسانی نتوانند جواب دهند. چه تغییری است که جهان بر در می‌کوبد که به شما بگوید خواهان آن است وشما هنوز چیزی دربارۀ آن نشنیده‌اید- «آینده آمده،‌ در را باز کنید». توسعه زمانی اتفاق می‌افتد که جهان بیاید و درس تازه‌ای بدهد. در 100 روز اول، رهبر جدید اغلب می‌تواند پاسخ دهد چه چالش‌هایی وجود دارد، اما نمی‌تواند بگوید چه چیزی از او می‌خواهند-این تغییر تحول‌آفرین است، تغییری بنیادی در تفکر و وجود، برای سازمان ضروری است و مستلزم فراموشی از جانب هر دو طرف است. به نظر پیتر، با چهارچوب شایستگی رهبری نمی‌توان آن را به وجود آورد.

بازده سرمایه‌گذاری (آراوآی[5]) کوچنیگ مسیر شغلی، رهبری و راهبرد بودن خود را چطور ثابت می‌کنید؟

پیتر در کتاب ایجاد فرهنگ کوچینگ (2012) به کار کوچینگ ارنست و یونگ[6] استناد می‌کند. 18 ماه طول می‌کشید تا «شرکای مستقیم» آن‌ها به سطحی از تولید درآمد برسند که در طرح توجیهیِ جذب آن‌ها گنجانده شده بوده است. ما داریم دربارۀ سطح درآمد یک تا دو میلیون پوند حرف می‌زنیم. اگر می‌شد این زمان را به نُه ماه کاهش داد، هر شریکی که تازه جذب شده بود نیم یا یک میلیون پوند برای شرکت ارزش داشت. شرکای جدید عمدتاً به‌وسیلۀ کوچ‌های داخل شرکت کوچ می‌شدند و از مطالب «100 روز اول» گروه مشاورۀ بات استفاده می‌شد. تمرکز اصلی تغییرات رابطه‌ای بود که باید اتفاق می‌افتاد. علت طولانی شدن زمان انتظار تا حدّ زیادی فرهنگ بود ، ذهنیتی که به هر کسی که سعی کند شیوه‌های دیگر خدمات چهار بزرگ و فرهنگ «قهرمانان‌» را متداول کند، خودبه‌خود واکنش نشان می‌داد زیرا به کارمندان یک میز و تلفن داده و از آنها می خواهند به همین‌ها قناعت کنند.

در مجموع، به آن‌ها کمک کنید «در لحظۀ شروع، پایان را درنظر داشته باشند» (کُوی[7]، 1989) و به این فکر کنند که چطور می‌توانند از چارچوب ذهنیت‌های موفق قبلی خلاص شوند، چطور پرسشگر تعاملی باشند و چطور از تغییر برای رسیدن به یک شیوۀ عمل جدید در خودشان برسند. می‌توانید آن دسته از مراجعان را که کمک‌های عملی جامع می‌خواهند به چیزی مثل سی‌دی-رامِ تغییرات رهبری هاروارد بیزینس ریویو[8]، مجموعۀ پرورش اولین مدیران (که شامل سی‌دی-رام، جعبه‌ابزار، کتاب و مقاله با موضوع انواع چالش‌های مدیریتی می‌باشد) یا کتاب کار گروه مشاورۀ بات ارجاع دهید.

 ویژگی‌های شخصی مدیران اجرایی ارشد

شاید تعجب کنید که در این‌جا به مدیران اجرایی ارشد اشاره می‌شود. چه نگرانی‌‌هایی ممکن است داشته باشند؟

پائیس و ولینس[9] (2007) دریافتند که مدیران اجرایی ارشد، تغییرات شغلی را مهم‌ترین چالش زندگی خود ارزیابی می‌کنند-19 درصد، درمقایسه با کمتر از 15 درصدی که نام آن را «مصیبت» می‌گذارند. استفان کانتوره[10]، عضو ارشد رهبری و توسعۀ سازمان در ادارۀ مدیریت دولتی، در سخنرانی خود در دانشگاه شرق لندن در سال 2011 چهار نوع مسیر شغلی را مشخص کرد که مدیران اجرایی ارشد با آن‌ها مواجه هستند (به‌تقلید از داتلیش، نوئل و واکر[11] 2004): تغییر شغل یا شکست و تغییر شخصی یا شکست.

در این‌جا چه چالش‌هایی مطرح است؟

دربارۀ آن‌ها

  • آن‌ها عادت دارند موفق باشند و کارمندان اطراف آن‌ها مشغول کار روزانۀ خود باشند. به‌لحاظ روانشناختی، ممکن است تحقیرکننده به نظر برسد و به‌لحاظ عملی ممکن است نسبتاً ناتوان باشند، به‌ویژه این‌که بعضی از مهارت‌های آی‌تی بی‌بهره هستند.
  • ویژگی‌های شخصیتی، ویژگی‌های مثبت و جنبۀ منفی آن‌ها، هر دو ممکن است به‌ضرر آن‌ها عمل کند-همان چیزی که باعث موفقیت‌شان می‌شود آن‌ها را به شکست سوق می‌دهد.

به‌گفتۀ آدریان فورنهام[12] (2011)، به‌ تعداد رهبران موفق رهبر ناموفق وجود دارد و بسیاری از رهبران موفق دارای یک جنبۀ منفی هستند که از «خودشیفتگی و حماقت اخلاقی» آن‌ها ناشی می‌شود.

وی قابلیت‌ها و جنبه‌های منفی آنها را که ممکن است جنبۀ متهورانه و دیکتاتوری داشته باشند مانند «عمل‌گرایی» مشخص می کند و نیز شش ناهنجاری شخصیتی که ممکن است در رهبران ارشد وجود داشته باشد نام می برد که عبارتند از: ضداجتماعی/جامعه‌ستیز بودن، خودشیفتگی، بدگمانی، روان‌گسیختگی، اختلال شخصیتی نمایشی و سندروم وسواس. افراد دیگری مثل گلدمن (2006) و خو و بورچ[13] (2008) نیز ناهنجاری‌های شخصیتی را در رهبران مورد بررسی قرار داده‌اند.

  • فورنهام نیز به الگوهایی پی برد که توانایی‌های برجسته شامل نقاط قوت اثبات‌شدۀ آن‌ها، همکاری سازمانی و ضعف‌های منحرف‌کنندۀ حاصل شده ، آنها را از مسیر خارج می‌کند.

برای مثال، مدیر ارشدی که سابقۀ خوبی دارد و عمل‌گرا است، متوجه می‌شود که وقتی کارها به نتیجه می‌رسد، ضعف‌های او نادیده گرفته می‌شود. اما درنهایت، پیچدگی امور آن‌ها را از پا در می‌آورد و نداشتن تمرکز راهبردی به کاهش عملکرد منجر خواهد شد که هرگز فراموش نخواهد شد.

  • مدیران ارشد ممکن است دربارۀ خودشان و نگرش واقعی دیگران نسبت به آن‌ها شناخت نداشته باشند-گرچه سال‌ها بازخورد ازطریق نقد عملکرد، بازخورد 360 درجه و نظرسنجی‌ از کارمندان را دریافت کرده‌اند. آنها به‌خاطر همان چیزی که هستند به موفقیت‌های بزرگ رسیده‌اند و این قانع‌کننده‌ترین بازخوردی است که می‌توانند دربارۀ چیزی که مؤثر است، داشته باشند.
  • علاوه ‌بر این‌که ارشد هستند احتمالاً سن بیشتری هم دارند، لذا با چالش‌های مربوط به سن نیز مواجه‌اند.
  • بسیاری از مدیران موفقیت‌های خود را بر رویکردهای «سنتی» به مدیریت و رهبری بنا خواهند کرد و دارای سبک شخصی هستند که از قطعیت و انضباط برخوردار است-این ویژگی‌ها در بیکار شدن یا مقتضیات احتمالی نقش جدید خیلی به درد آن‌ها نمی‌خورد.

دربارۀ بازار کار

  • بازارها و کسب‌وکارهای جهانی درحال تغییر هستند و سبک‌های جدیدی برای رهبری و مدیریت انتظار می‌رود (به فصل 1 مراجعه شود). نه‌تنها لازم است آن‌ها نیز تغییر کند؛ بلکه باید قادر باشند تغییرات در دیگران را نیز رهبری کنند.
  • رهبری تغییر بیش از پیش به وظیفۀ اصلی رهبران تبدیل شده است و تمرکز آن‌ها باید انسان باشد نه فرایند که در گذشته مرسوم بود.
  • کارفرمایان اغلب تمایلی به جذب مدیران اجرایی ارشد مسن ندارند-به‌گفتۀ مایس و اسلوان (2011)، دلایل اصلی این بی‌میلی عبارت‌اند از: سبک مدیریتی انعطاف‌ناپذیر، به‌سختی به رئیس‌های جوان‌تر گزارش می‌دهند، حقوق و مزایای زیادی نیاز دارند، و از مهارت‌های آی‌تی بی‌بهره‌اند.

تمرکز در کوچینگ مدیران ارشد و رهبران

  • به آن‌ها کمک شود روندهای بازار جهانی و بخش خود را درک کنند و پیامدهای آن‌ها را در کوتاه، میان و بلند-مدت بررسی کنند.
  • از تجربیات و آن‌چه از تغییرات قبلی یاد گرفته‌اند، بهره بگیرند. ارزش آن‌ها را به‌عنوان منبع خرد و دلگرمی درک کنند.
  • به آن‌ها کمک کنید یاد بگیرند چطور ازطریق مهارت‌ خوداندیشی که در بلندمدت‌تر برای آن‌ها مناسب است، یاد بگیرند (استفان کانتوره). آن‌ها را وادارند این مهارت‌ها را در شناخت نقاط قوت پرکاربرد خود، جنبه‌های منفی و دیگر منحرف‌کننده‌های احتمالی و نیز پرورش تفکر رهبری و رفتارهای موردنیازِ رهبریِ قرن بیستم به کار گیرند.
  • در زمینۀ پرورش مهارت‌های عملی و این‌که کجا آن‌ها را کسب کنند، آن‌ها را راهنمایی کنید، برای مثال ازطریق دستیار مجازی.
  • شبکه‌سازی شغلی ، درک آن‌ها را دربارۀ فواید حمایت و تشویق یا یافتن شغل جدید، افزایش دهند. به آن‌ها کمک کنید مهارت‌ها و اطمینان لازم برای پرداختن به شبکه سازی را پرورش دهند. آن‌ها را از حمایت‌های شبکۀ خودتان بهره‌مند کنید.
  • تشویق‌شان کنید گزینه‌های گسترده‌تری را بررسی کنند، یک گام به عقب بردارند و به این فکر کنند که در این مرحله از مسیر شغلی خود چه می‌خواهند، به گزینه‌ها فکر کنند-شاید به‌عنوان گزینۀ کوتاه-مدت بخواهند به بازار کار برگردند و با دیگران ارتباط برقرار کنند. برای مثال، می‌توانستند درمقام مشاور موقتی کار کنند یا در شرکت‌های کوچک‌تر کار کنند زیرا درمقایسه با شرکت‌های بزرگ احتمال کمتری وجود دارد که از داخل جذب نیرو کنند (مایس و اسلوان، 2011).
  • با آن‌ها کار کنید تا داستان خودشان را خلق کنند.

گابریل، گری و گورگائوکار (2010)، که دربارۀ تجربیات مدیران اجرایی بیکار تحقیق انجام می‌دادند، دریافتند که آن‌هایی که موقعیت شغلی خوبی داشتند، روایت‌شان دارای پایانی باز است و موقعیت کنونی خود را نابهنجاری موقتی می‌دیدند یا مسیر شغلی و مسیر زندگی را دو چیز متفاوت می‌دانستند، برخلاف دسته دوم که فکر می‌کردند با بیکار شدن «به آخر خط رسیده‌اند». ایبارا (2003؛ ایبارا و لاین‌بک[14]، 2005) مفهوم «داستان‌گویی» را به‌روش کاملاً مثبت بسط دادند.

  • به آن‌ها کمک کنید عدم استخدام آن‌ها به‌دلیل شرط سنی را پیش‌بینی و برای آن راهکار پیدا کنند. در واقع، شاخص سن را به امتیاز تبدیل کنید و بر روی مهارت هایی مانند حل مسئله و داوری تمرکز کنید (مایس و اسلوان، 2011).
  • قرارداد مناسبی ببندید و تا زمانی که هر دو دربارۀ قرارداد مجدد توافق کنید، به آن ادامه دهید. مطمئن شوید نسبت به خدماتی که به آن‌ها ارائه می‌کنید، هزینه‌هایی که برای آن‌ها دارد و نتایجی که می‌توانند از کوچینگ انتظار داشته باشند، آگاهی دارند. به نقش و جایگاهی که داشته‌اند و انتظاراتی که درنتیجۀ این نقش و جایگاه در آن‌ها به وجود آمده است، توجه داشته باشید.

کتاب: مهارت های ضروری برای تغییر مسیر شغلی

نوشته: کاترین تالبوت

مترجم: محبوبه مظاهری

کتاب مهارتهای ضروری برای کوچینگ مسیر شغلی
کتاب مهارتهای ضروری برای کوچینگ مسیر شغلی

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Fill out this field
Fill out this field
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
You need to agree with the terms to proceed

فهرست
سوالی دارید؟ با ما صحبت کنید!
مکالمه را شروع کنید
سلام! برای چت در WhatsApp پرسنل پشتیبانی که میخواهید با او صحبت کنید را انتخاب کنید
ما معمولاً در چند دقیقه پاسخ می دهیم
0:00
0:00