بخش دوم:

کوچینگ به تغییرات مسیر شغلی مدیران بازنشسته کمک می کند

افراد مسن‌تر: استخدام، خوداشتغالی، بازنشستگی

فکر می‌کنم اولین سؤال این است که «افراد مسن‌تر» واقعاً چند ساله هستند؟ در گذشته و از دید سنتی تصور می‌شده است که یافتن شغل بعد از چهل سالگی دشوار است. حالا، روند به این صورت است که افراد در سنین شصت سالگی و بالاتر که بازنشسته هم هستند، هنوز می‌خواهند کار کنند. گاهی اوقات دلیلش این است که خود را مجبور به کار کردن می‌بینند؛ زیرا مزایای بازنشستگی کاهش یافته است و می‌ترسند در بازنشستگی پول کافی نداشته باشند (مونل، وب و گُلوب-ساس[15]، 2007). و برخی آن را گزینه‌ای می‌دانند که می‌توانند انرژی خود را صرف کار همرا با دریافت حقوق کنند.

مسلماً، ذهنیت آن‌هایی که داوطلبانه خواهان تغییر شغل یا مسیر شغلی هستند و آن‌ها که خود را بیکار می‌دانند، به‌ویژه کسانی که بیکار هستند و تحصیلات کمی دارند، با هم تفاوت دارد.

در آمریکا، ارقام مربوط به سال 2009 نشان می‌دهد که 10.8 درصد افراد 65 سال و بیشتر، که دبیرستان را تمام نکرده بودند، بیکار بودند، درحالی‌که درمیان کسانی که چهار سال یا بیشتر در کالچ تحصیل کرده بودند، نرخ بیکاری فقط 5.8 درصد بود (جانسون و مومائرتس[16]، 2009). به بیان دیگر، نرخ بیکاریِ افراد مسن‌تر معمولاً بالاتر است، اگرچه این نرخ‌ها تا حدّی به‌دلیل باقی ماندن تعداد بیشتری از افراد مسن در نیروی کار رو به افزایش است.

مردان مسن بعد از تعدیل نیرو درمقایسه با همتایان جوان‌تر خود زمان طولانی‌تری بیکار می‌مانند، اما در میان زنان تفاوت چشمگیری مشاهده نمی‌شود. طبق آمار ادارۀ کار آمریکا (به‌نقل از جانسون، 2009)، 44 درصد مردانِ بیکار 55 تا 64 سال دست‌کم به مدت 27 هفته بیکار بوده‌اند. در مقایسه، فقط 36 درصد مردان بیکار 35 تا 44 سال 27 هفته یا بیشتر را به‌دنبال کار بوده‌اند. دلایل این تفاوت به‌خوبی مشخص نیست، اما جانسون (2009) حدس می‌زند که ممکن است مجموعه‌ای از عوامل دخیل باشند مانند: عمیق و مؤثر نبودن جست‌وجوهای شغلی، جدی نبودن نسبت به چیزی که می‌خواهند، بی‌میلی کارفرمایان به استخدام یا حتی تبعیض کارفرمایان نسبت به آن‌ها. جانسون همچنین یادآور می‌شود که وقتی کارمندان مسن‌تر شغل جدیدی پیدا می‌کنند، معمولاً درآمدشان خیلی کمتر از قبل است.

چه موردی بهتر از این برای کوچینگ مسیر شغلی و چالش‌هایی که افراد مسن‌تر با آن‌ها مواجه هستند

دربارۀ افراد بالای شصت سال و بازنشسته

نداشتن تجربه برای یافتن شغل جدید-این مسئله در سراسر طیف شغل‌های مختلف مصداق دارد. اما اگردر شغل های گذشته ، به‌ویژه در یک پست مهم موفق بوده باشند، کارفرمایان خودشان به‌دنبال او خواهند آمد یا اگر قرارداد دایم در بخش دولتی داشته باشد، نیاز به تغییر نخواهند داشت.

• ناتوانی در شناسایی و جمع‌بندی امتیازها ، شایستگی های شغلی و مهارت‌های انتقال‌پذیر
• عدم آگاهی نسبت به نحوۀ عملکرد بازار کار، به‌ویژه اهمیت، هدف و مهارت شبکه‌سازی شغلی موفق
• بدبینی و ناامیدی، نسبت به یافتن شغل جدید بخاطر عدد سن، با وجود اینکه که خواهان یافتن شغل جدید می باشند.
• انعطاف‌ناپذیر بودن برای امتحان و پذیرش مهارت های جدید یا بی‌بهره بودن از مهارت‌هایی مثل آی‌تی و شبکه های اجتماعی
• احساس شکست و حقارت در صورت تعدیل شدن، به‌ویژه اگر برای اولین بار باشد.
• احساس می‌کنند چیزهای زیادی برای از دست دادن دارند، برای مثال در طرح‌های بازنشستگی، اگر به‌مدت طولانی با یک کارفرما کار کرده باشندو مجبور به تغییر جهت شوند.
• اگر مدتی در بازار کار نبوده‌ باشند، احساس می‌کنند دستخوش تغییرات زیادی شده است-آخرین باری که در جست‌وجوی شغلی بوده‌اند احتمالاً زمانی بوده است که آگهی‌ها در روزنامه منتشر می‌شده است درحالی‌که در زمان حاضر شبکه های اجتماعی و شبکه‌سازی شغلی برای شکار شغل مناسب بسیار مهم است.

دربارۀ بازار کار افراد بازنشسته

• بی‌میلی کارفرمایان برای جذب افراد مسن‌تر. بله، می‌دانیم تبعیض براساس سن غیرقانونی است، اما این را هم می‌دانیم که به‌شکل نامحسوسی اتفاق بیفتد.
• تعداد فزاینده‌ای از کارمندان بخش دولتی که معلق شده‌اند، بازار کار را پر می‌کنند و معمولاً انعطاف‌ناپذیر و فاقد مهارت‌های مربوط به کسب‌وکار هستند.

تمرکز در کوچینگ افراد بازنشسته

• یک گام به عقب بردارند و به‌جای این‌که سعی کنند شغل مشابه دیگری به دست آورند، به این فکر کنند که در این مرحله از مسیر شغلی خود واقعاً به دنبال چه چیزی هستند، در عین حال بدانند اگر چیزی که واقعاً می‌خواهند شغل مشابه دیگری است، تغیییر مسیر شغلی ایرادی ندارد.
• گزینه‌هایی را پیشنهاد دهید که ممکن است به آن‌ها فکر نکرده باشند مثل دورکاری، آزاد کاری، کار پروژه ای ، کار کردن درمقام مشاور یا کار موقت به‌عنوان گزینۀ کوتاه یا بلند-مدت و کار داوطلبانه یا خیریه، به‌ویژه اگر برایشان دریافت پول ضروری محسوب نمی‌شود.
• به آن‌ها کمک کنید داستانی جذاب دربارۀ خودشان خلق کنند که خودباوری آن‌ها را تقویت کند و روایتی قانع‌کننده برای شبکه‌شان باشد، دیگران را ترغیب کند در موفقیت‌های آن‌ها سهیم شوند (ایبارا، 2003؛ ایبارا و لاین‌بک، 2005).
• به آن‌ها کمک کنید مخالفت‌ها با استخدام‌شان به‌دلیل شرط سنی را پیش‌بینی و با آن‌ها مقابله کنند-در واقع، سن آن‌ها را به امتیاز تبدیل کنید (مایس و اسلوان، 2011)
• اگر به خود-اشتغالی علاقه‌مند هستند، اما می‌ترسند که مبادا اجرایی و موفق نشوند، به آن‌ها اطمینان بدهید و کمک‌شان کنید خطرات ورشکستگی را کاهش دهند. آنجلا واتسون از موسسه راه‌حل‌های کوچینگ پی‌دی‌جی دیگران را با داستان خودش تشویق می‌کند و همچنین تأکید می‌کند که با مهارت‌ها و تجربیات افراد در این گروه سنی بدترین چیزی که ممکن است اتفاق بیفتد این است که به کاری برگردند که قبلاً انجام می‌دادند.
• به آن‌ها کمک کنید نسبت به مهارت‌ها و تجربه‌های خود آگاهی پیدا کرده و آن‌ها را عرضه کنند و در رزومه یا پروفایل تجاری بگنجانند.
• آن‌ها را نسبت به انتظارات کارفرما، بازار کار و این‌که چگونه خود را معرفی کنند یا موفقیت در راه‌اندازی کسب‌وکار مستلزم چه چیزی است، آگاه کنید.

چالش‌های روانشناختی یا رفتاری که افراد در تغییرات مسیر شغلی با آن روبرو می شوند:

احساس  شکست

اولین سؤال این است که «به چه چیزی شکست می‌گویند؟» شاید نگرش «اعتقاد به برتری» در برنامه‌ریزی عصبی-کلامی‌ (اِن‌اِل‌پی) را اتخاذ کنید مبنی‌بر این‌که «شکست وجود ندارد، چیزی که وجود دارد فقط بازخورد است» و این‌که اگر مدام تلاش کنید دیگر راهی برای شکست باقی نمی‌ماند-ادیسون بود که ادعا می‌شود گفته است 10000 بار شکست نخورده است (یا 1000، 700 یا شاید 5000 بار؟)؛ بلکه فقط10000 روش پیدا کرده است که جواب نمی‌دهند، یعنی راهی برای کشف روشی که عملی است، به وجود آورده است.

بنابراین، باید حرفی گفته شود برای تغییر دیدگاه و نیز به‌قول دنی لیال برای به خاطر سپردن این‌که «تا تمام نشود، تمام نیست». این ‌هم چند روش کوچینگ برای کمک مراجعان که احساس شکست می‌کنند:

• تغییر دیدگاه: کمکشان کنید به اتفاقها از زاویه دید دیگری نگاه کنند، دیدی که با آن‌ها مطابقت است و ساده‌‌انگارانه و پیش‌پاافتاده نیست. سؤالاتی بپرسید تا بتوانند از دیدگاه دیگری به مسیله نگاه کنند، برای مثال، «شغل مناسبی برای آن‌ها نبود زیرا کسی را می‌طلبید که از تحلیل‌های پرجزئیات لذت ببرد و اغلب این کاری نیست که آن‌ها دوست داشته باشند انجام دهند یا در آن مهارت داشته باشند». اگر واقعاً برروی دیدگاه واحد و بیهوده‌ای مصرّ هستند، پیشنهاداتی به آن‌ها بدهید-اما درنهایت باید تغییر دیدگاه‌شان دربارۀ آن موضوع باشد تا تأثیرگذار باشد.
• تا تمام نشود، تمام نیست: یکی از مراجعان دنی لیال در مصاحبه ردّ شده بود؛ زیرا وقتی به او گفته بودند فقط یک مکالمه‌ ساده است، باور کرده بود، اما مصاحبه تنها مکالمه‌ای ساده نبود! بدون هیچ‌گونه آمادگی رفته بود و درنتیجه تأثیر کمی را هم گذاشته بود. به پیشنهاد دنی نزد مصاحبه‌کننده برگشت، توضیح داد چه اتفاقی افتاده است، به مصاحبۀ دیگری دعوت و استخدام شد!

مقاومت می‌کنند، تعامل نمی‌کنند یا احساس می‌کنند گیر افتاده‌اند

دلایل و روش‌هایی که این‌جا ارائه می‌شود خیلی شبیه همان‌هایی است که در هر تعامل کوچینگی با آن‌ها مواجه خواهید شد. این هم چند راهبرد که می‌توانید استفاده کنید:

• به‌قول دنی، «بیایید کاری نکنیم که فرد، نامناسب به نظر برسد». مسئله فهمیدن چیزهایی است که به شما نگفته‌اند. اغلب، مسئله چیزی است که آن‌ها را آشفته کرده است مثل ردّ شدن در مصاحبۀ اخیر، نمی‌توانند کاری را که انجام داده‌اند ارتقاء دهند، اعتمادبه‌نفس‌شان به‌دلیل بیکار شدن کم شده است و هرچه بیشتر ادامه پیدا کند بدتر می‌شود. اغلب مسئله این است که به شبکه‌سازی علاقه ندارند. مسئله هرچه که باشد باید دربارۀ آن حرف زده شود و شما باید به آن‌ها کمک کنید این کار را انجام دهند. نشان دهید طرف آن‌ها هستند، به آن‌ها احترام می‌گذارید و قابل‌اعتماد هستید.
• یک سؤال مهم، به‌گفتۀ نانسی کلاین[17] (1999): چه فرضی مانع شما می‌شود؟
• از تکنیک زبان پاک استفاده کنید: «….و وقتی درمانده هستید، دوست دارید درعوض چگونه باشید؟» سپس بااستفاده از سؤالاتی که قبلاً به آن‌ها پرداخته شد، بررسی کنید.
• دربارۀ مدل‌های تغییر مثل منحنی تغییر کوبلر-راس حرف بزنید-به خاطر بیاورید، کارن ویلیامز متوجه شد که عواطف شدید یا احساس سرخوردگی تا جلسۀ سوم عادی است، به‌ویژه برای زنان، و درک این عادی بودن راهگشا است.

اقدامی انجام نمی‌دهند

معتقد هستم خیلی درس‌ها می‌توانیم در این‌جا از تحقیقات و تجربه‌های مارشال گلداسمیت (گلداسمیت و رایتر[18]، 2008) در مورد تعیین هدف و موفقیت یاد بگیریم. از نظر او مهم‌ترین دلایل و راهکارهایی که بتوانیم آن‌ها را به اقدام وادار کنیم عبارتست از:

• مالکیت: این واقعاً هدف خودشان است که نسبت به آن احساس قویی دارند یا چیزی است که دیگران برای او می‌خواهند؟ به همین دلیل است که نتیجۀ مطلوب (WFO)[19] تا این اندازه اهمیت دارد و می‌تواند مطمئن‌مان کند که این خواستۀ واقعی خودشان است و می‌دانند برای تحقق این هدف چه تلاش‌هایی باید انجام دهند.
• زمان و تلاش: احتمالاً تحقق هدفی که درنظر دارند بیش از آن چیزی که انتظار دارند طول خواهد کشید و زمان بیشتری را از آن‌ها می‌طلبد. انتظارات آن‌ها را مدیریت کنید و دوباره به آن‌ها اطمینان دهید که این به معنای شکست نیست؛ بلکه بخشی از فرایند است.
• سختی: ممکن است خیلی سخت‌تر از آن چیزی باشد که تصور می‌کرده‌اند، به‌ویژه اگر مستلزم تغییر هویت و عادت‌های‌شان باشد. شاید لازم باشد علاوه‌بر کار برروی جنبه‌های عملی جست‌وجوی شغل یا راه‌اندازی کسب‌وکار، روی خودشان نیز کار کنند.
• عوامل بازدارنده: دیگر بخش‌های کار و زندگی مزاحمت ایجاد می‌کنند! اتفاقات غیرمنتظره روی می‌دهد، اولویت‌ها تغییر می‌کند……. به مراجعان خود کمک کنید برای این مسائل آمادگی داشته باشند و وقتی چنین اتفاقی روی می‌دهد اولویت‌بندی یا از نو اولویت‌بندی کنند. کمک‌شان کنید احساس خوبی نسبت به این داشته باشند-یک تغییر دیدگاه دیگر!
• پاداش‌ها: مراجعان خود را مطمئن کنید اهداف کوتاه مدت و بلند مدت یا نقاط قوت خود را بشناسند و برای موفقیت‌های‌شان به خود پاداش بدهند، ولو کوچک. برای نمونه، ممکن است هدف نهایی دست یافتن به شغل سطح بالاتر در سازمان دیگری باشد. این هدف را می‌توان به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کرد: تحقیق کردن دربارۀ شرکت‌ها و تهیۀ فهرست از شرکت‌ها؛ شناسایی تجربه، مهارت‌ها و ارزشی که ایجاد کرده‌اند؛ گنجاندن این‌ها در رزومه؛ شناسایی فرصت‌های شبکه‌سازی؛ رفتن به اولین جلسۀ شبکه‌سازی. از آن‌ها بخواهید پاداش‌هایی را درنظر بگیرند که واقعاً برای آن‌ها جواب می‌دهد: شاید سفر یک-روزه به جایی که دوست دارند، باشد، یک بطری نوشیدنی، یک وعدۀ غذایی خاص-شاید فقط یک روز مرخصی!

انتظارات‌شان را قبل آن‌که با آن‌ها قرارداد ببندید، مدیریت کنید تا بتوانید بعدها آسان‌تر به آن‌ها بپردازید.

اعتمادبه‌نفس/خودباوری کم

برخی روش‌های افزایش اعتمادبه‌نفس و خودباوری:

• کلمۀ «اعتمادبه‌نفس» به‌نوعی کلی‌گویی است و کمتر کسی است که در همه شرایطی اعتمادبه‌نفس نداشته باشد. این حالت دائمی نیست. بنابراین، موقعیت یا موقعیت‌هایی را که در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دارند، شناسایی کنید و بااستفاده از سطوح منطقی مورد بررسی قرار دهید (دیلتس، 1990). این ثابت می‌کند که می‌توانند اعتمادبه‌نفس داشته باشند. سپس می‌توانند دوباره با استفاده از سطوح منطقی موقعیتی را بررسی کنند که می‌خواهند در آن اعتمادبه‌نفس بیشتری داشته باشند و تفاوت‌ها را پیدا کنند. پس از آن می‌توان تجربه‌های اطمینان‌بخش را با دیگر تجربه‌ها انطباق داد.
• برای مثال، یکی از مراجعان من از بیشتر مدیران ارشد، به‌ویژه مردان آلفا، می‌ترسید و زبانش جلوی آن‌ها بند می‌آمد، اما در صحبت با همکاران یا زیردستان اعتمادبه‌نفس کامل داشت. ازطریق سطوح منطقی متوجه شد که وقتی برای حرف زدن با فرد مهمی می‌رود، بر برتری آن‌ها و زیردست بودن خود تمرکز می‌کند. با استفاده از سی‌بی‌سی یاد گرفت بلافاصله که این احساس درحال شکل‌گیری بود، آن را با این فکر جایگزین کند که با آن‌ها هم‌سطح است.
• کارن ویلیامز در اسرار کوچ‌های موفق (2011)، با بلر پالمر[20]، مربی اداری، نویسنده و بهترین تولیدکنندۀ خبرِ سابق بی‌بی‌سی، مصاحبه کرده است. وقتی بلر متوجه می‌شود که افراد «کله‌گنده» هم همان نرمی و شکل‎‌پذیری بقیۀ افراد را دارند، کارهای خیلی ساده‌تر می‌شود. کارن معتقد است خیلی از افراد می‌توانند به این قیاس ربط داشته باشند.
• مربی گری رفتاری شناختاری-فصل 5.
• شکلی از موقعیت‌های ادراکی اوکانر (2001) را استفاده کنید. از آن‌ها بخواهید فردی را که می‌دانند آن‌ها را عالی‌رتبه قلمداد می‌کند، فرد الف مشخص کنند. باز هم از آن‌ها بخواهید خود را به‌جای فرد الف قرار دهند و با خودشان حرف بزنند و تمام ویژگی‌هایی را در که او تحسین می‌کنند، نام ببرند.
• می‌توانید در ادامۀ این روش از آن‌ها بخواهید همان‌ چیزها را دربارۀ خود تأیید کنند، شاید با نگاه کردن به آینه. «من…شجاع هستم». «من…آدم جالب و جذابی هستم». و غیره. برای اشک‌ها آمادگی داشته باشید-این موضوع می‌تواند خیلی عمیق باشد.
• اعتمادبه‌نفس و خودباوری را از تکنیک «زبان پاک»[21] بررسی کنید تا به استعاره‌های مثبت آن‌ها پی ببرید.
• کتاب‌هایی را توصیه کنید که به رشد آن‌ها بیشتر کمک کنند، مثل ماورای اعتمادبه‌نفس گائل لیندنفیلد[22] (2000) یا غلبه بر عزت نفس پایین نوشتۀ مانی فنل[23] (2009)-این کتاب‌ها مثل پس‌زمینه‌ای برای کمک به افزایش درک آن‌ها است و تمرین‌هایی را برای استفاده در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد.

انتظار بیش از حدّ از شما، عملی یا حمایتی

• مهم است که انتظارات آن‌ها را در ابتدا مدیریت کنید، بنابراین درست با آن‌ها قرارداد ببندید و اگر لازم است این را به آن‌ها یادآوری کنید.
• با آن‌ها دربارۀ تحلیل تبادلی (هریس، 1969)، تعاملات والد، بالغ، کودک و مثلث مربوطۀ قربانی، شکنجه‌گر، ناجیِ کارپمن دراما[24] (کارپمن، 1968) حرف بزنید. اگر سعی می‌کنند شما را بازی دهند، احتمال دارد که در دیگر بخش‌های زندگی خود نیزی چنین روابطی داشته باشند و درگیر این «بازی‌ها» باشند (برنه[25]، 1964). در این مورد با آن‌ها گفت‌وگو کنید. مجبورشان کنید مسئولیت خودشان را به عهده بگیرند و به این ترتیب چرخه باطل را بر هم بزنید-شاید خودتان هم دربارۀ مسئولیتی که می‌پذیرید و سهمی که در موقعیت دارید، به خوداندیشی و جلسه کوچینگ نیاز داشته باشید.
• از سختگیری مشفقانه، گفت‌وگوی سرراست استفاده کنید، آن‌ها را متوجه پیام‌های عمیقی کنید که به عوامل موفقیت اشاره دارند.
• سؤالات تأثیرگذار بپرسید و به آن‌ها فرصت فکر کردن دهید-مثل، چه نظری دربارۀ رابطه‌مان دارید؟ چه پنداشت‌هایی دربارۀ کوچینگ دارید؟ برای این‌که این کار را خودتان انجام دهید، باید چطور باشید؟ با آن‌ها «شراکت فکری» (کلاین، 1999) ایجاد کنید.

مسائل هویتی

• نگرشی که مراجعان نسبت به خودشان دارند و هویتی که اختیار می‌کنند، رفتارها، اعتقادات و توانایی‌های آن را شکل می‌دهد. و در واقع، اتفاقاتی مثل تعدیل نیرو یا دیگر تغییرات زندگی ممکن است هویت آن‌ها را به چالش بکشد یا دستخوش تغییر کند. ممکن است نسبت به این موضع آگاهی داشته باشند یا نداشته باشند. بااستفاده از تکنیک‌هایی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، برای مثال سطوح منطقی (دیلتس، 1990) کمک‌شان کنید مطمئن شوند هویت‌شان با هدفی که می‌خواهند تحقق پیدا کند، مطابقت دارد.

کتاب: مهارت های ضروری برای تغییر مسیر شغلی

نوشته: کاترین تالبوت

مترجم: محبوبه مظاهری